禽流感危机下的食品企业供应链战略

□郑邦兴
    一场突如其来的禽流感自今年3月以来袭击了中国华东地区，进入4月以后，疫情开始自华东向国内其他省市蔓延。为控制疫情，国内多地家禽市场关闭。据报道，扑杀家禽的行动也在国内大部分养殖场内开展。一个多月以来，不仅活禽养殖业受到了影响，冲击更是顺着整个产业链波及肉食品加工、销售禽类制品的商家和餐饮机构。
    据统计，在过去几周，家禽养殖行业的直接损失约60亿元，全产业链的损失预计愈百亿元。目前，疫情不但还没有被控制的迹象，所引发的公众恐慌也已经由疫区蔓延到国内大部分地区。这让行业的损失仍在不断加深。但是，覆巢之下是否无完卵？我们纵观历史，食品行业在历经了口蹄疫、疯牛病后，也许会倒下一批企业，但行业肯定还会继续在。那么到底什么样的企业可能会在疫情过后凤凰涅槃？什么样的企业又将在劫难逃？面对危机，我们该如何应对，是坐以待毙还是化危为机？在此，对于危机下的食品企业供应链战略，谈以下三点见解以供参考：
    检验自身供应链的脆弱性并做好抗击风险的应急预案。企业自身供应链的脆弱程度与其抗击风险的能力程度成反比，由供应链上的各个薄弱环节所叠加。企业所处的环境充满各种不确定性因素，引发风险的有可能是自然灾害、意外事故或是人为破坏。但首先受到冲击的必然是供应链中的脆弱环节，甚至因此引发“多米诺效应”，使企业经受更大的损失。所以，诊断自身供应链的脆弱程度，查找可能引发供应链变得脆弱的风险因素是至关重要的一环。
    造成供应链变得脆弱的风险因素是多种多样的。我们需要先对各种风险因素进行甄别和归类。例如，禽流感属于低概率/高风险事件。也就是说，这种事件发生的概率低，却往往对供应链造成极大的冲击。与此相类似的还有火灾、地震这样的自然灾害，这些事件属于涉及企业生存的系统性风险。此外还有因利率变化、银行提前回收贷款、汇率变动、应收账款的拖欠所引起的金融风险；因市场变化、需求下降、竞争者的进入、替代品的产生等市场战略风险；因为原材料价格暴涨、供应不及时、断货、罢工、设备损坏、系统崩溃等因素而引发的运作风险。上述这些风险都是导致企业供应链变得脆弱的因素。
    尽管我们无法准确地估计突发事件可能发生的时间，但我们至少能够判断该事件可能出现的时间范围及其发生的概率。例如，台风多发生在每年的夏季到初秋；3月份暴发流感的可能性要远高于其他月份。所以下一步，判断风险因素发生的概率并制定相应的预案有助于我们在降低这些风险对供应链的冲击，降低供应链的脆弱性。
    柔韧、灵活、有弹性的供应链具有更高的抗风险冲击能力。供应链的脆弱性除了受企业所在环境以及管理水平影响外，更为关键的是企业所选择的供应链战略。所以，有些管理水平高的企业，因为供应链战略的原因，其供应链也可能是脆弱的。例如，强调精益生产的日本企业是质量及成本控制的高手，但由于精益生产往往追求更低的库存水平以及紧密和过于单一的供货来源，导致了供应链脆弱。2011年福岛地震导致了丰田东北地区的一家供货商的关停，虽然这不过是丰田车身中数千个零件中的其中一个，但这家供货商却是丰田该部件的惟一供应商。最终的结果是，一家工厂的关停却影响到丰田以及其上游数百家供应商的全线停产，造成了整个供应链的巨大损失。
    相比精益的生产模式，柔韧的供应链战略具有更高的抗风险能力。那么企业要如何才提升供应链的柔韧性及灵活性呢？首先就要求与供应商建立更灵活的订单及库存策略，能够因应市场变化快速作出调整。这就要求企业应该选择具有发展潜力的供应商，尤其在关键物资的采购上采用更透明、更灵活、更直接和更有保障的供应渠道，而不是单纯的成本导向。另外，避免过于单一的供应商，在禽流感暴发后，企业是否能从其他国内非疫区甚至是国外供货商迅速采购是后续恢复生产的至关重要的一环。
    拥有稳定的现金流及较低的负债率是代表供应链柔韧性的重要指标。这要求企业在发展阶段过程中，还要做到在不增加过多投资条件下，仍能拥有更冗余的产能和库存水平。为此，非核心业务的供应链外包及厂房设备的融资租赁都是较好的选择。此外，供应链的核心企还应担负起“盟主”的责任，通过供应链融资的方式帮助上下游企业获得资金成本更低的融资机会，而不是简单地通过拉长账期去挤占供应商的现金流。要帮助供应链上下游企业共同降低成本以及抗风险能力。强调与供应商的战略关系同样至关重要。
    在产品生产环节，产品种类上要避免单一的产品结构。但生产流程应该尽可能模块化、标准化且简单，以便于快速复制或外包，以响应市场需求的变化。
    在销售环节，客户的组合及销售比例应尽量均衡，拥有可控且丰富的销售渠道。
    供应链的领导应该具有见微知著的战略眼光，适时调整企业的供应链策略。我曾服务过一家美资企业，该公司规模在2008年金融海啸后，在很短的时间内，从20000多人裁减到了4000余人，并将部分业务撤回美国。当我见到对方的供应链总监的时候，对方并没有表现得很悲观，反而自豪地告诉我，相比日资企业，美资企业更具柔韧性。美资企业规模做大后能够再做小，但一有机会，又能再做大。而日资企业则没办法，规模做大以后，要么继续，要么倒闭，不可能再做小。
    日本是一个资源匮乏的国家，强调不浪费，将精益推到极致，拥有更高的质量水平及成本控制能力，但应对系统性风险的能力却较差。美国，作为全球供应链的倡导者，同时也是遭受恐怖袭击最多的国家，面对的不可控因素更高，供应链管理要求更柔韧，当然成本也更高。
    我们没办法简单的判断哪种供应链管理的模式更优，因为不同企业处在不同的发展阶段、身处不同的环境下，也就有着不同的需求。因此，适时适势的模式就是好模式。优秀的企业应该能够在这两者间顺应时势地调整。企业的领导或供应链总监需要拥有见微知著的战略眼光，能够察觉并掌握潜在的威胁或趋势，适时地调整企业供应链战略，降低供应链风险，提升企业生存和发展的竞争力。
    根据过往的经验，我们可以预见，这场疫情很有可能在6月份以前结束。届时，市场对禽肉类制品的需求很有可能将快速恢复到疫情暴发前的水平，但已遭破坏的产能未必能迅速满足市场需求。产能和需求的不匹配可能导致市场重新洗牌，谁拥有更丰富的供货渠道、更紧密的供应关系同时能够领先他人一步把握资源，便能更主动。反之，则很可能被挤出这个市场。所以，还在为当前损失而悲伤不已，还在坐等疫情结束的企业也许挺得过疫情结束，却将倒在市场的恢复期里。
    （作者系厦门弘信国际物流有限公司供应链管理中心总监）