在改革中实现蜕变
2008-8-19 13:10:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
7月5日6点，记者在泰钢炼钢厂采访，下班了，连铸车间维修班的王会勇正在喜滋滋地清算一天的收入。他告诉记者：“市场化运作实行后，车间把全部维修工作量化成工时，干什么工作拿多少钱，当天的收入当天知道。”过去的下线设备垒成了山，现在脏活累活抢着干，这是市场化运作给泰钢基层管理带来的变化。看着小伙子们脸上的笑容，记者感慨改革给大家带来的好处。
伴随着国家改革开放发展的进程，泰钢走过了改革创新的24年。24年来，泰钢适应改革开放的大好形势，不断探索企业发展的道路，勇敢做第一个吃螃蟹的人，在改革中寻找出路，在改革中强根固基，在改革中顽强崛起。24年，一个在计划经济时代降生的小炼铁厂实现了一次次蜕变，逐步成长为在国内优特钢领域具有较大影响的大型钢铁企业。
1984年，泰钢在下马后的泰安地区“小钢联”恢复生产，一无资金，二无设备，三无人才。作为一个白手起家的企业，没有政策的倾斜，没有市场的偏爱，只能是寻找自己的发展出路。那一年，泰钢人率先打破了干部、工人、农民合同工的界限，采用闭卷考试的方法，在泰安地区第一次破例招收了620名农民合同工，让某些头脑僵化的人感到焦虑和震惊；当时的王守东领会中央精神，铁定决心要“破三铁”。1992年，泰钢作为省市第一批转换机制试点单位在对 “三项费用”进行改革的基础上，率先实行了全员劳动合同制，干部能上能下，工人能进能出，革除了岗位之间分配不合理的现象，激发了广大干部职工爱岗敬业的自觉意识。
2000年底，为适应集团化经营的需要，泰钢由原来的“泰山钢铁总公司”改制为“泰山钢铁有限公司”，明晰了产权关系，企业成为“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的经济实体；2004年9月，董事长王守东把战略决策的着力点放在结构调整、体制改革和增长方式的转变上来，以组织机构改革为突破口，深化体制改革，完善法人治理结构。2006年5月，泰钢在全公司推行了内部市场化运作模式，“大集团模式、小核算体系”，建立起三级市场主体，使成本得到大幅度降低，职工的危机意识、竞争意识明显增强。2007年以来，为提高企业管理效能，适应集团化发展的形势需要，邀请《A管理模式》的创始人刘光起先生到泰钢授课，经过逐级培训和反复督促落实，确立了高效、精炼的管理原则，对公司的组织机构进行重新规划和设定，提高企业运行效率，根本解决了制约企业发展的障碍和瓶颈。
2006年以来，泰钢以“转变观念、独立核算、分灶吃饭、自负盈亏”为原则，在企业内部管理中引入市场机制，划小核算单位，管理重心下移。经过两年多的运作，成功构建了价格、核算、考核三大体系，市场化运作彻底转变了经营机制，将企业内部各单位、环节之间的关系由行政隶属关系、工序协作关系变为市场主体之间的经济往来关系。管理机制的改变促进了广大干部职工思想观念的转变，逐步树立了市场意识、竞争意识、成本意识和风险意识，各单位运行效果良好，产量质量显著提高，生产成本明显下降。改革使泰钢实现膨胀式发展：泰钢已经由一个产值不足400万元的小炼铁厂，发展成一个集钢铁、能源、机械、商贸、高科技五大支柱产业的大型钢铁集团，2007年实现产值102亿元，销售收入112亿元，昂首进入中国制造业100强；2008年上半年，实现销售收入103亿元，产值70亿元。
“手中无新牌，必输无疑。”王守东认为：一个思想的转变都是飞跃，一个人一个企业，要保持良好的发展状态，就必须敢于否定自我，敢于自我革命。
在改革中把握机遇，在改革中强壮筋骨，在改革中创造奇迹。24年的改革历程，形成了单纯高效的管理体制，写就了泰钢不断发展的神奇！
伴随着国家改革开放发展的进程，泰钢走过了改革创新的24年。24年来，泰钢适应改革开放的大好形势，不断探索企业发展的道路，勇敢做第一个吃螃蟹的人，在改革中寻找出路，在改革中强根固基，在改革中顽强崛起。24年，一个在计划经济时代降生的小炼铁厂实现了一次次蜕变，逐步成长为在国内优特钢领域具有较大影响的大型钢铁企业。
1984年，泰钢在下马后的泰安地区“小钢联”恢复生产，一无资金，二无设备，三无人才。作为一个白手起家的企业，没有政策的倾斜，没有市场的偏爱，只能是寻找自己的发展出路。那一年，泰钢人率先打破了干部、工人、农民合同工的界限，采用闭卷考试的方法，在泰安地区第一次破例招收了620名农民合同工，让某些头脑僵化的人感到焦虑和震惊；当时的王守东领会中央精神，铁定决心要“破三铁”。1992年，泰钢作为省市第一批转换机制试点单位在对 “三项费用”进行改革的基础上，率先实行了全员劳动合同制，干部能上能下，工人能进能出，革除了岗位之间分配不合理的现象，激发了广大干部职工爱岗敬业的自觉意识。
2000年底，为适应集团化经营的需要，泰钢由原来的“泰山钢铁总公司”改制为“泰山钢铁有限公司”，明晰了产权关系，企业成为“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的经济实体；2004年9月，董事长王守东把战略决策的着力点放在结构调整、体制改革和增长方式的转变上来，以组织机构改革为突破口，深化体制改革，完善法人治理结构。2006年5月，泰钢在全公司推行了内部市场化运作模式，“大集团模式、小核算体系”，建立起三级市场主体，使成本得到大幅度降低，职工的危机意识、竞争意识明显增强。2007年以来，为提高企业管理效能，适应集团化发展的形势需要，邀请《A管理模式》的创始人刘光起先生到泰钢授课，经过逐级培训和反复督促落实，确立了高效、精炼的管理原则，对公司的组织机构进行重新规划和设定，提高企业运行效率，根本解决了制约企业发展的障碍和瓶颈。
2006年以来，泰钢以“转变观念、独立核算、分灶吃饭、自负盈亏”为原则，在企业内部管理中引入市场机制，划小核算单位，管理重心下移。经过两年多的运作，成功构建了价格、核算、考核三大体系，市场化运作彻底转变了经营机制，将企业内部各单位、环节之间的关系由行政隶属关系、工序协作关系变为市场主体之间的经济往来关系。管理机制的改变促进了广大干部职工思想观念的转变，逐步树立了市场意识、竞争意识、成本意识和风险意识，各单位运行效果良好，产量质量显著提高，生产成本明显下降。改革使泰钢实现膨胀式发展：泰钢已经由一个产值不足400万元的小炼铁厂，发展成一个集钢铁、能源、机械、商贸、高科技五大支柱产业的大型钢铁集团，2007年实现产值102亿元，销售收入112亿元，昂首进入中国制造业100强；2008年上半年，实现销售收入103亿元，产值70亿元。
“手中无新牌，必输无疑。”王守东认为：一个思想的转变都是飞跃，一个人一个企业，要保持良好的发展状态，就必须敢于否定自我，敢于自我革命。
在改革中把握机遇，在改革中强壮筋骨，在改革中创造奇迹。24年的改革历程，形成了单纯高效的管理体制，写就了泰钢不断发展的神奇！
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