探寻钢铁业未来整合轨迹

  
　　整合的成效从某种意义上更倚重国家的政策导向。政府的决心有多大、改革力度有多大，改革的成果就有多丰硕。从趋势看，外资进入中国是迟早的事，我们要做有准备的欢迎。
　　算一算，从1997年，国家实行“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效”，中国钢铁行业的整合从九五期间启动联合重组以来，已有不短的时间了。
　　通过整合，也借助中国经济的快速发展，近年来中国钢铁业迅速发展。钢铁产量连续十年居世界第一，2005年我国实现由钢材净进口国向净出口国的转变，2006、07年我国连续成为世界第一大钢材出口国、生产国和消费国。
　　而全球钢铁业的整合，则可以追溯到更早的19世纪末、20世纪初。美国金融巨头JP·摩根吞并了785家中小钢铁厂，将其合并成美国钢铁公司，造就了世界上第一家资产超10亿美元的超级公司，控制了美国钢铁产量的70%，开启了全球范围内第一次大规模的行业合并。
　　2000年初，全球钢铁业拉开第5次大整合序幕。到2006年，全球钢铁业并购交易总额高达910亿美元。美国、日本、欧洲则借助收购确立了全球钢铁强势地位。正是这些重要的国际经验，让全球钢铁业都更加重视并购及其所带来的成长效果。
　　近些年，虽国内钢铁业的联合重组取得一定进展，但产业集中度仍然很低，企业数量多、规模小的产业特点没有根本改变。特别是近几年地方中小钢铁企业快速扩张，使得大型钢铁企业集团所占比重持续下降，产业集中度进一步降低。推进企业联合重组，提高集中度，成为解决钢铁产业诸多问题的关键环节。为优化发展，2005年，以提高钢铁业集中度为核心的《钢铁产业发展政策》出台。按《钢铁产业发展政策》的规划和预计，到2010年，钢铁冶炼企业集中度将大幅提高，数量较大幅度减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例将达到50%以上；2020年达到70%以上。
　　2005年后，国内钢铁企业间的资产整合提速。此后有10多家国有钢铁企业推进联合重组。武钢重组柳钢，鞍钢和本溪钢铁联合重组，唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合并成立河北唐钢集团，宝钢先后与马钢、新疆八一钢铁、太原钢铁和广东韶钢结成战略联盟。不只国企间掀起了整合热潮，复星集团和沙钢集团两大民营钢铁巨头在2006年签订战略合作框架协议，也开创了中国特大型民营钢铁企业战略合作的先例。
　　经过长时间磨合，2005年至今的3年里，业内有整合意向的或正经历甜蜜“恋爱期”，或已“开花结果”。在整合的前前后后带给投资者、带给资本市场的是无尽的想象。但是，钢铁企业整合前的热闹有没有切切实实转变为整合后的利润增长？此前的预期有否见到成效呢？
　　两种效果
　　“从整合成效来看，2005年以后进行的整合案例中，宝钢重组八一钢铁是最成功的。”接受采访的平安证券钢铁行业首席分析师聂秀欣肯定地说。
　　2007年6月18日，八一钢铁宣布将新疆自治区国资委持有的八钢集团48.46%的国有股权无偿划转由宝钢集团持有，至今已经有整整一年的时间。作为我国钢铁行业第一例成功的跨地区并购，宝钢集团重组八一钢铁，曾被专家评价为一个里程碑式的事件，标志着中国钢铁企业跨区域的资产重组取得了实质性进展。通过这次整合，宝钢集团成为八钢集团的控股股东和实际控制人，在公司拥有权益的股份为31319.58万股，占公司已发行股份的53.12%。
　　米塔尔在实施全球化钢铁并购战略时曾坦言：“我们追求的不是规模，而是利润。”国际企业为衡量整合的成功提供了一个可供借鉴的标准。那么，宝钢整合八钢后，公司利润情况有什么变化呢？
　　整合完成之初，八一钢铁曾预计公司2007年上半年累计净利润同比将大幅上升，上升幅度约在50%以上。而实际的效果是，重组让两家公司的发展都实现了飞跃。宝钢集团成为八钢的实际控制人后，公司盈利增长明显，2007年八一钢铁净利润同比增加160％，2008年上半年，净利润预增200％以上。虽然这和钢铁业处于高景气的运行有关，但2007年钢铁行业利润增长仅45％，2008年1－5月行业利润增长也才26％，八一钢铁的净利润增长速度和幅度远超行业平均水平，整合效果突出。
　　宝钢成功重组八一钢铁原因众多，但是聂秀欣认为，核心的原因只有两条。第一是，政府主导，彻底打破了整合过程中的地域壁垒；第二是，整合方案实质有效，真正意义上实现了资产、业务、技术、管理上的互补与吸收。
　　从产品结构上来看，宝钢股份以板管为主，而八钢主要以长材为主，且其板材生产线刚投产试运行；而从区域市场来说，八钢地处新疆，其区域市场的特点十分明显，与宝钢相距甚远，终端客户几无重叠。整合后，宝钢与八一钢铁间形成了实质性支持。其中，宝钢把中厚板生产线搬迁至八钢，将宝钢的优势力量互补给八钢，同时，在板材方面宝钢派技术人员专门指导，这样，对八一这个对毛利率变化敏感的公司来说，无疑是业绩增长的重要原因之一。
　　尽管有宝钢重组八一钢铁的成功，但作为一个行业研究员，聂秀欣却更多的表现出对钢铁业整合成效的担忧。“从普遍情况来看，整合的效果并非尽如人意，有的是劳民伤财，却换汤不换药！有的重组更是名存实亡，只停留在表面上。”
　　在宝钢整合八钢之前，曾经有两家企业的重组被号称要远超宝钢的龙头地位，“不但将占据钢铁大省辽宁钢产量三分之二以上的‘江山’，还将成为中国钢铁业的‘新航母’”。这就是鞍钢与本钢之间的重组。
　　鞍钢集团、本钢集团早在2003年就获得国家发改委批准列入振兴东北老工业基地的第一批100个项目名单，此后逐步展开其整合行动。 在宝钢出现前，鞍钢不但是全国钢铁行业老大，也长期是中国重工业的标志性符号。但这一切，因宝钢的出现及长三角经济圈的兴起，化成一段历史。鞍钢亟需注入新的资源和活力。那么，鞍本重组效果如何呢？
　　新的鞍本钢铁集团2005年8月8日在辽宁省鞍山市注册成立，宣告鞍钢集团与本钢集团的重组定印。但双方是合作关系，而没有发生股权关系。集团对成员企业的规划发展战略、技术创新和产品研发、国际国内市场营销战略、统计申报等方面实行统一管理，保持发展战略和决策的一致性；统一大宗原燃材料的采购政策；统一进出口业务和海外原料供应、市场营销协调工作等。在合并重组后的2006年，公司全年的产量在全国居第一，达到了2256万吨，超越了2005年的冠军上海宝钢。然而，这一领先地位并没有能保持下来，2007年全年产量又被宝钢反超，宝钢重夺全国产量第一的宝座。
　　那么，为什么鞍本集团重组后，他们的整合效果无法释放或说没有产生突出效果呢？鞍钢和本钢同处在辽宁省，二者的产品本来有一定的市场竞争关系。从市场角度说，呈现简单的“1+1=2”的状况，并没有获得扩大出现“1+1〉2”的局面。
　　当谈及具体的业绩和数据时，聂秀欣说：“其实，鞍本的成功和失败根本都无数据可查，因为他们本质上是一种名义上的重组。”在鞍本集团挂牌的两年多时间里，两个公司彼此仍各自为政，导致整合名存实亡。
　　简单比对宝钢与八一的重组和鞍钢与本钢的重组，平安证券钢铁行业首席研究员聂秀欣认为，其中呈现了四个重大区别。首先是两种整合存在着实质性重组与名义重组的区别。在整个重组启动之前，都应考虑到重组中的实质性问题，包括产品、市场、规划、预期目标等等。两个效果首先源于他们不同的着眼点。然后，两者的收购方和被收购方在资产结构、资源优势、发展需求等方面存在互补和互斥的区别。其次，尽管宝钢与八钢的整合是跨区域的，存在的整合难度更大，但是宝钢并没有拼命扩张产能，做大市值，而是注重了公司的内在肌体的健康融合。最后，宝钢和八一钢铁整合后，保持了良好的执行力。在技术上给予支持、管理上相互渗透，将整合落在了实处细处，达到了真正的资产重组的目标。与一些有望被收购的钢铁公司在收购后，可能会拼命力图将来卖个好价钱不同，八一和宝钢都沉下心思、扎扎实实做主业。
　　在钢铁企业整合中，是否有原则可循呢？聂秀欣认为，应体现几个“有利于”，即有利于实现企业规模经营，提高产业的集中度和抗风险能力；有利于实现企业专业化生产经营，促进实现精品战略，促进企业的国际竞争力提高；有利于行业技术进步，统筹安排规划，淘汰落后和防止重复建设；有利于市场规范化，防止产品雷同和价格大战；有利于实现企业效率与效益的同步增长。
　　追根寻源
　　目前，我国有产钢企业870多家，近几年联合重组取得了一定进展，产业集中度却进一步降低。排名前10位的钢铁企业1998年钢产量占全国50％，到2005年却下降到了35％。2005年钢铁产量达到1000万吨以上的8个企业合计产钢10541万吨，占全国钢产量的比重仅为29．62％。
　　国家的相关政策现阶段是倾向于对国内钢铁企业的并购重组，那为什么中国的钢铁行业集中度就是提不上去呢？平安证券钢铁行业首席研究员聂秀欣认为，原因是多方面的。归根到底有两个方面的原因，一是利益因素，一是体制因素。
　　整合过程中，利益的表现方式多种多样。利益首先直接体现在“分税制”上。分税制把所有税种分为中央政府收入、地区政府收入和中央地方分享收入三类。跨省区并购中，各级利益本应让步企业本身的发展需要，但是现实中往往难以平衡。跨地域并购重组的最大障碍是地方政府，如果钢铁工业在该地工业中占相当比重，那么地方政府是不会轻易放弃的；反之，则容易与并购者谈妥条件。“这一点需要国家以行政的手段及市场限制的手段同时加以推进”。有时候利益表现在人事上的平衡，这主要来自企业领导层。整合中难免涉及人员角色和职务的转换，尽管这类问题摆不上桌面，但却在心力、执行力上形成损耗。还有时，利益表现在遗留问题的处理中。目前国有钢企历史遗留问题不少，如企业办社会和辅业单位的负担沉重、企业富余人员过多、企业大集体问题等。遗留问题的处理，也成为整合的重要阻力之一。
　　另外，体制上的障碍，构成了整合屏障。我国国有资产管理体制，名义上都是国有企业，实际上已分割为中央国有、省属国有、市属国有。实质上是政府管企业，而且管资产、管人、管事三合一。这种体制下，联合重组企业就成了有关政府间利益协调、讨价还价的砝码，有时候甚至各自为政、自我发展。如果不从体制上深入改革，不把各地区、各部门各自为政的围墙彻底打破，不对自我发展的钢铁企业进行重新整合、统筹规划，那么，要推行钢铁企业跨省市、跨地区强强联合重组，建设具有国际竞争力的大型企业集团，将是障碍重重、难以实现的。
　　“这甚至是钢铁行业整合重组无法根本市场化的根源。”聂秀欣说。
　　行业新版图
　　专业人士认为，钢铁业存在的问题和《钢铁产业政策》出台引发的重组热潮也佐证，整合的成效从某种意义上更倚重国家的政策导向。政府的决心有多大、改革力度有多大，改革的成果就有多丰硕。作为一个产业政策，聂秀欣认为，“整合最大的风险就是整不出成效”。聂秀欣甚至在她的研究报告中，大胆地提出了对国家相关政策取向的一些设想。
　　她做出了四种假设。假设一：如果国家出台钢铁总体并购政策，比如全国企业联合重组的规划等，支持大企业间并购；假设二：国家出台政策维护一些地方的既得利益，对一些省市间的既得利益进行照顾；假设三：假设对所有制的限制放宽，允许外资控股国内钢铁公司，那么，钢铁并购将完全市场化；假设四：不出台任何政策。
　　她认为，如果假设一得以实施，那么通过宝钢、武钢、鞍钢等国内龙头公司间的并购重组，国内将在较短时间内，形成具有国际竞争力的钢铁龙头。如果假设二得以实施，跨地区并购的主要障碍将并扫除，区域间钢企并购的热情将被点燃。从目前的情况来看，尽管依靠政策壁垒不让外资控股并非长久之计，但外资完成对国内企业的并购并形成控制，国内企业将丧失产业技术升级的主导权，影响我国钢铁产业结构升级和产业安全，因此，预计短期内假设三实施的可能性不大。如果不出台任何政策，并购更多的取决于地方政府对钢铁企业的控制能力和对钢铁并购的态度，行业整合进程进展将相对缓慢，但长期来看，整合格局将朝假设二的方向发展。
　　考虑假设二、假设四及目前已经进行的钢企之间的合作情况，预计未来国内钢铁产业可能呈现几大钢铁集团为首的新版图，进一步打造行业集中度。
　　首先是宝钢集团为首的龙头地位。以现有钢铁精品生产基地为基础，在西北地区通过并购八一钢铁集团，取得八一钢铁的矿山资源及开拓中亚国家消费市场，进一步整合资源丰富的包钢集团；再南下沿海地区推进湛江钢厂建设，整合韶钢；转上华东地区，和马钢集团在战略联盟框架协议基础上，进行重组；途经西南整合重钢；北上华北，和邯钢集团在合作建设西区500万吨新板材项目后，进一步实施重组。
　　武钢集团：以武钢集团和鄂钢集团为基础，以华中地区防城港基地为基础，整合柳钢获得华南出海口；整合西南地区昆钢和攀钢。
　　鞍本集团：鞍本合并后，进行深刻的实质性资产整合，以东北为生产基地，在华东地区东南沿海建设600万吨钢铁项目为契机，重组福建三钢集团。
　　首唐钢集团：新唐钢集团以唐钢为主体，宣钢、承钢的全部国有资产整体划归唐钢，进行整合与改制。首钢在2010年前整体搬迁河北省曹妃甸，未来，首钢和新唐钢集团联合力主华北地区局面。
　　山东钢铁集团：济钢和莱钢联手重组为山东钢铁集团后，兼并重组省内小钢厂，建设日照千万级项目，成就区域老大。
　　由此，未来国内将形成几大企业集团并存的竞争格局：华东华南以宝钢为核心，中南西南以武钢为龙头，东北以鞍本集团为首，华北以首钢和唐钢为主，山东半岛由山东钢铁集团控制。考虑未来可能实施的钢铁并购政策及目前钢企之间的合作情况，未来国内将形成宝钢、武钢、鞍本、首唐钢、山东钢铁集团等几大企业集团并存的竞争格局。
　　业内人士认为，从趋势看，外资进入中国是迟早的事，我们能做的只能是有准备的欢迎，是主动的整合而不是被动的防御，是抢抓机遇迎难而上而不是封闭保守、固步自封，只有及早将国内企业融入世界经济大格局中，才能在全球化市场的产品、资源、资本、科技竞争中，赢得主动权。
　　因此，国内钢铁行业的并购重组将迎来实质性进展，并在未来5-10年内成为国内钢铁行业发展的主旋律之一。