改变你的工作态度——实现供应链真正合作的前提

 当谈到合作时，很多公司认为这是很好的事情，但是只有少数几个真正将其付诸实施。尽管供应链合作带来的收益是由供应链上的所有企业分享，但大多数公司仍然面临着支持不够，有时甚至是供应链上其他公司公开的反对。 
    大多数情况下，这都是企业文化问题。为了获利你不得不从合作者的角度出发考虑问题。但大多数人不会这样考虑，他们只是从自己公司的角度出发考虑问题，而没有考虑供应链上的合作者。因此，绝大多数专家认为如果公司能够真正希望同供应链上的贸易伙伴合作的话，公司的文化必须要改变。同时文化的改变必然导致绩效考评体系的改变。如果公司内部没有正确的考评尺度和激励措施，那么公司的工作方式将不会发生任何改变，真正的合作只是一张空头支票。 
    万事开头难： 
    在10年前当美国的美洲公司首先提出供应链管理的概念时，专家们高度赞扬了供应链合作的价值。如果一个供应链上的公司彼此紧密合作，他们将减少各方的总库存占用，并且能够做到当顾客购物时总能找到他们想要的商品。结果，由此产生的精确预测、配送成本的降低以及销售量的增长将使各方受益。当时美国很多公司做出了反应。在1998年末，美国自发产业间商业标准协会（VICS）开始大力推广现在所说的CPFR即协同计划、预测和供货。许多零售巨头主动为他们的主要供货商提供自己的商业计划，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通过CPFR的工作方式使预测精度从80%上升为90%，而运输成本则从7%降为2.5%。 
    尽管供应链上下游企业的合作效果巨大，但实际上它的进展缓慢。据美国一家市场调查公司对CPFR所作的调查显示只有少数几家公司在致力于真正的合作。在有些情况下，技术是瓶颈。但对于大多数公司而言，最大的障碍来源于他们的固步自封，合作的最大障碍不是技术问题而是组织内部的体制问题。不幸的是今天绝大多数公式仍然采用复杂的“地窖”管理模式。公司内部有着彼此绝缘的“地窖”组织。像销售部门在一个“地窖”中，生产部门在一个“地窖”中而物流管理部门则在另一个“地窖”中。在一个典型的“地窖”组织中，每个部门的人员都是根据其对本部门工作目标的贡献多少而领取酬劳。例如：一个物流经理可能因为降低了运输成本而获奖，而不是由于对提升了整个企业的总体效率所做的贡献。 
    这样对于能够降低供应链总成本但却会增加本部门的费用的事情，管理者完全没有动力去做。事实上，如果一个公司提高送货频率，会带来供应链总库存的降低以及零售商缺货的减少，但其本身的费用却会加大。因此建立供应链合作给某些公司带来的风险并没有得到合理的补偿。 
    没有规矩不成方圆： 
    由于在企业中普遍存在同样的原因，绝大多数供应链管理专家同意建立全新机制需要企业文化的根本性转变，包括建立一种全新的薪酬体制以倡导团队精神。公司必须改变他们的薪酬制度，这样才能提高员工们的工作表现。如果没有标准来控制和影响员工行为，整个的工作改革将最终失败。而且公司需要将合作目标与“过程”和“战略”标准相挂钩，而不是象以前那样与“结果”标准相挂钩。因为以结果为标准衡量一个部门的工作和表现，他们的工作不会支持多功能目标。例如：一个仓库经理的工作表现通过库存服务率来衡量——这是目前典型的做法，那么他就有可能在送货到达之前迟留发货车几个小时以做到不会缺货提高库存服务率。但是这样做就意味着贸易伙伴延迟受到货物并可能造成其卸货点货车拥堵使得人工费增加。而这决不是一个成功的供应链合作所应发生的。 
    过程标准（见附表）扩展了企业边界。这些标准都是以顾客为中心的。考虑了一个公司的行为会对另一个公司产生怎样的影响。例如：用满足顾客要求的及时配送取代库存服务率。即通过顾客的需要来衡量你自己而不是根据你自己内部的标准来衡量。超越过程标准的是战略标准，它评价各个合作伙伴是否为了完成供应链的共同目标而协调工作。这里公司将追求完美的订货完成率或能够在适当的时间适当的地点将合适的物品伴随着正确的单据送交到贸易伙伴手里。因为绝大多数已经建立了结果标准，公司下一步应采取过程标准并逐步将战略标准融合到他们的工作中去。尽管当时没有公司对此进行大的标准改革。但行业领先的公司已经开始考虑建立过程标准。美国一家大公司Hintlian宣布它将在它的一个制药公司和一个分销商之间建立一个过程标准。这两家公司一起开发一种评分卡以对库存领域的工作进行评估。反过来，这些标准又将为公司部门建立工作水平目标并最终为在这些部门中工作的个人建立工作水平目标。 
    为了实现以销定产，厂商与分销商建立了库存管理协议——IMAS以分享渠道中的库存量的变化信息。例如：这份协议具体涉及到在架商品的维持时间（DSO）以及在销售中的DSO的可接受变化范围。Hintlian说，这份协议将对能够更好反映供求平衡的库存目标进行奖励，相反则进行惩罚。 
    确定总的目标是重要的，但管理者不能忽略激励措施。为那些达到过程或战略标准的个人建立回报体制对促进组织改变是至关重要的。为了达到合作，公司应将中、高层管理人员的一部分报酬与他们控制之外的标准相挂钩。也就是说，他们的薪酬将有一部分由他们与同事相合作的工作能力来决定。只有当经理们有了一个新的薪酬体系，那么对于合作的内在障碍才能消失。而克服这些内在障碍需要相当大的改变，需要改变工作描述、目标、薪酬体制，而这些都不是一夜之间就可能发生的。 
    高层领导的态度： 
    因为绝大多数公开上市的公司对他们的投资者负有财务责任，经理们更多的是将目光放在他们自己的财务报表上，而不去关注贸易伙伴的赢利状况。绝大多数公司将他们视为供应链上的一个节点。但大多数只是注意自己的盈利情况以及利润最大化。而更有远见的公司则认识到，如果他们能够进步并降低成本，那么他们必须考虑他所在供应链上的相关企业，一些独立于他们之外的相关企业。 
    但是，在企业文化改变之前，上层领导必须认识到没有一个公司是脱离整个供应链的一个孤岛。他们应该认识到合作关系将产生双赢的效果，将最终为所有参与者带来收益。公司领导必须改变他们传统的将供应链上的上下游企业视为对手的观点，只要他们能够从自身的狭小牢笼中走出来，外面将是更广阔的天地。