关于SIH特霸上市的冷思考
2008-12-27 18:50:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□纵横
11月28日，一个在多数人看来普通的不能再普通的日子。然而，这一天对于上汽依维柯红岩 （以下简称SIH）而言，却有着特殊的意义——远远不止是合资公司出了新品，推出特霸TAMPA重卡那么简单，更重要的是代表了一个新生力量的开端，一个中外合资、重组改造企业的面市。
按照SIH的规划，第一步是在老红岩的平台上， “结合”依维柯的先进技术做产品的升级改进，生产国Ⅲ重卡产品，这个目标的客户群体是定位于中低端客户。第二步是采用依维柯的 “许可”技术，还是在老红岩的平台上开发具有成本优势的、依然是“红岩”品牌的重卡，这一阶段的目标客户群体是定位于中端的。第三步才是引进依维柯品牌的原型车，生产依维柯品牌的重卡，那时的目标客户自然是定位于高端用户。从具体的运作时间以及按照SIH的时间流程来看，这个过程应当是3~5年。从2007年6月15日合资公司成立以来，时间已近一年半，按说推出这款国Ⅲ特霸重卡，也是预计之内的事，然而就整个重卡业界来看，却似乎显得意义非同寻常。
从上汽入主红岩开始，就面临着巨大的挑战。一个敢于带队、有能力而勇挑重担的人选则是获取成功至关重要的一个基础。从上汽方面精挑细选出来的SIH总经理阳树毅来看，上汽也是下足了工夫、做足了文章。阳树毅总经理是湖南人，历来最喜欢做的事就是迎接挑战。虽然之前只是在上海内燃机研究所做所长，但他并不缺乏做市场的经验，更不缺乏管理大国企的勇气与信心。对于合资公司的发展，他虽然在上任伊始，只是说尽全力去做，但在他脑子里早已有着极其清晰的认识以及系统的重组改革思路。
对于合资公司而言，首要解决的问题就是企业文化的融合。 “这个问题甚至比资金、技术都重要，融入、整合、提升，这是我来了红岩后提出企业文化的一个理念。因为上汽依维柯红岩不仅有合资三方的股东利益，还有一个老国企观念转变和管理体制改革的问题。”阳树毅最早谈到合资公司发展时就有了以上明确的思路。对于老国企的改革，第一步要做的或许就是管理层的调整。第二步要做的或许就是加强对中层干部的影响，积极培养、引导、开拓他们的思维模式，从思想意识的根本上改变中层管理人员。只有中层管理人员的综合素质、思维方式得到转变，才能使企业发生彻底的变革。第三步要做的也许就必须是带出一个团队，一个能打硬仗的营销团队，这样才能拼杀出更广阔的市场，驰骋在强大的竞争对手面前。SIH的每一步变革都是与人相关，也都将是紧紧关联到各人的命运。每一步变革都将遵照一个原则， “必须符合合资公司利益的”。只有先把人管好，把思想统一，才有可能使合资公司迈向成功。特霸的上市从某种程度上证明了SIH的整合是卓有成效的。完成了对人的改造，一种文化的融合和提升，在一定的时间段内完成了使命，但这从市场角度来看仅仅还只是个开端。
全新上市的红岩特霸重卡，是SIH公司对原来热销的T型车进行全面改进和提升后，推出的一款经济型重卡产品，它的驾驶室和底盘均由来自意大利的专家团队进行了改型设计，体现了红岩重卡优势与国外先进技术的完美结合。特霸的上市从技术层面而言，是进行了重大的技术提升和改进。上百处的细节优化以及重大改进的28大项，使原来红岩重卡皮实、耐用、坚固、可靠、安全的优势得以更加彰显。
作为国内主流的重卡企业，也与同类企业一样，成功的关键是始于提供一个有竞争力的产品、一个质量稳定、性能卓越的产品。一款无敌的产品是任何竞争对手所必然畏惧的，领先竞争对手半步即是对时代的超越。作为后来者，红岩特霸则是尽显优势。同样是面对中低端市场，却可以用高端的产品质量和性能做保证，这是任何一个同类企业所不愿看到的。特霸重卡的上市，不仅仅是加强了其老红岩在自卸及载货车的优势，更重要的是随着现在物流时代的发展，特霸也将立志在牵引车上与竞争对手进行厮杀。自上市的那一刻开始，特霸必然承载了一个历史使命，在延续传统优势的基础上，立志取得新的突破或是其赋予的历史使命。
变革总是需要时间的。不管是特霸新品面市抢占市场份额也好，还是SIH的管理层变革、转变思想也罢，都将有个此消彼长的时间。而这个时间，恰恰也正是SIH最为痛苦的涅磐过程——痛苦的重生而又所必须经历的磨炼。 “凡维持必先改造、凡建设必先捣毁”，对旧有体系的打破，不仅仅是更换一些人员、创造出一些新品那么简单。改造思维、打破旧有思路、立志让企业成为行业的标准制定者才是真正的核心所在。在企业文化的融合名典里，联想集团并购IBM个人电脑业务之时，杨元庆曾说过六个字“坦诚、尊重、妥协”，这也许恰恰是合资、重组SIH能否取得成功的关键。
SIH的未来还显得任重而道远。
11月28日，一个在多数人看来普通的不能再普通的日子。然而，这一天对于上汽依维柯红岩 （以下简称SIH）而言，却有着特殊的意义——远远不止是合资公司出了新品，推出特霸TAMPA重卡那么简单，更重要的是代表了一个新生力量的开端，一个中外合资、重组改造企业的面市。
按照SIH的规划，第一步是在老红岩的平台上， “结合”依维柯的先进技术做产品的升级改进，生产国Ⅲ重卡产品，这个目标的客户群体是定位于中低端客户。第二步是采用依维柯的 “许可”技术，还是在老红岩的平台上开发具有成本优势的、依然是“红岩”品牌的重卡，这一阶段的目标客户群体是定位于中端的。第三步才是引进依维柯品牌的原型车，生产依维柯品牌的重卡，那时的目标客户自然是定位于高端用户。从具体的运作时间以及按照SIH的时间流程来看，这个过程应当是3~5年。从2007年6月15日合资公司成立以来，时间已近一年半，按说推出这款国Ⅲ特霸重卡，也是预计之内的事，然而就整个重卡业界来看，却似乎显得意义非同寻常。
从上汽入主红岩开始，就面临着巨大的挑战。一个敢于带队、有能力而勇挑重担的人选则是获取成功至关重要的一个基础。从上汽方面精挑细选出来的SIH总经理阳树毅来看，上汽也是下足了工夫、做足了文章。阳树毅总经理是湖南人，历来最喜欢做的事就是迎接挑战。虽然之前只是在上海内燃机研究所做所长，但他并不缺乏做市场的经验，更不缺乏管理大国企的勇气与信心。对于合资公司的发展，他虽然在上任伊始，只是说尽全力去做，但在他脑子里早已有着极其清晰的认识以及系统的重组改革思路。
对于合资公司而言，首要解决的问题就是企业文化的融合。 “这个问题甚至比资金、技术都重要，融入、整合、提升，这是我来了红岩后提出企业文化的一个理念。因为上汽依维柯红岩不仅有合资三方的股东利益，还有一个老国企观念转变和管理体制改革的问题。”阳树毅最早谈到合资公司发展时就有了以上明确的思路。对于老国企的改革，第一步要做的或许就是管理层的调整。第二步要做的或许就是加强对中层干部的影响，积极培养、引导、开拓他们的思维模式，从思想意识的根本上改变中层管理人员。只有中层管理人员的综合素质、思维方式得到转变，才能使企业发生彻底的变革。第三步要做的也许就必须是带出一个团队，一个能打硬仗的营销团队，这样才能拼杀出更广阔的市场，驰骋在强大的竞争对手面前。SIH的每一步变革都是与人相关，也都将是紧紧关联到各人的命运。每一步变革都将遵照一个原则， “必须符合合资公司利益的”。只有先把人管好，把思想统一，才有可能使合资公司迈向成功。特霸的上市从某种程度上证明了SIH的整合是卓有成效的。完成了对人的改造，一种文化的融合和提升，在一定的时间段内完成了使命，但这从市场角度来看仅仅还只是个开端。
全新上市的红岩特霸重卡，是SIH公司对原来热销的T型车进行全面改进和提升后，推出的一款经济型重卡产品，它的驾驶室和底盘均由来自意大利的专家团队进行了改型设计，体现了红岩重卡优势与国外先进技术的完美结合。特霸的上市从技术层面而言，是进行了重大的技术提升和改进。上百处的细节优化以及重大改进的28大项，使原来红岩重卡皮实、耐用、坚固、可靠、安全的优势得以更加彰显。
作为国内主流的重卡企业，也与同类企业一样，成功的关键是始于提供一个有竞争力的产品、一个质量稳定、性能卓越的产品。一款无敌的产品是任何竞争对手所必然畏惧的，领先竞争对手半步即是对时代的超越。作为后来者，红岩特霸则是尽显优势。同样是面对中低端市场，却可以用高端的产品质量和性能做保证，这是任何一个同类企业所不愿看到的。特霸重卡的上市，不仅仅是加强了其老红岩在自卸及载货车的优势，更重要的是随着现在物流时代的发展，特霸也将立志在牵引车上与竞争对手进行厮杀。自上市的那一刻开始，特霸必然承载了一个历史使命，在延续传统优势的基础上，立志取得新的突破或是其赋予的历史使命。
变革总是需要时间的。不管是特霸新品面市抢占市场份额也好，还是SIH的管理层变革、转变思想也罢，都将有个此消彼长的时间。而这个时间，恰恰也正是SIH最为痛苦的涅磐过程——痛苦的重生而又所必须经历的磨炼。 “凡维持必先改造、凡建设必先捣毁”，对旧有体系的打破，不仅仅是更换一些人员、创造出一些新品那么简单。改造思维、打破旧有思路、立志让企业成为行业的标准制定者才是真正的核心所在。在企业文化的融合名典里，联想集团并购IBM个人电脑业务之时，杨元庆曾说过六个字“坦诚、尊重、妥协”，这也许恰恰是合资、重组SIH能否取得成功的关键。
SIH的未来还显得任重而道远。
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