福山：风衣舞者

朱远
    在上海淮海中路的名店巴黎春天和伊势丹百货店里，国际风衣市场两大品牌——来自英国的博柏利（Burburry）与日本的福山（Fukuyama）分别以不同的姿态在同场竞技着。前者是风衣的鼻祖，源于18世纪末其创始人托马斯•博柏利发明的一种独特面料，质地坚韧密实、防水透气并且平滑无皱；而后者则是战后新秀，仅有50多年的历史。
    1949年，在日本广岛县福山市，和田修市成立了Watz株式会社，同时创立了福山风衣品牌，开始了挑战博柏利的征程。1992年，和田修市的儿子和田敏男接过父亲的班，带领日本协同组合福山服装中心，与伊藤忠商事株式会社共同出资15亿日元，在中国大连开发区东北二街创建了大连福山服装有限公司。如今，福山已与博柏利并驾齐驱，以惊人的速度发展成为一家年产近百万件风衣的服装公司。
    在福山成功的背后，是其独特的日本管理模式和超前的眼光。
    加码中国采购
    一个很奇怪的现象是，在福山的组织结构图上，“采购部”只负责非生产用品的采购，真正的采购大权则落在了财务部门肩上。
    作为与大连福山一起成长的元老级人物，刘连义如今的身份是福山采购负责人。职位和权限越来越大，工作的压力和繁忙度也日益提升。他还清楚地记得，1992年，福山刚刚在大连扎根之时，采购的流程极其简单，采购事务也异常轻松。“采购计划由日本的福山总公司根据订单制定，原材料也是由总公司来统一采购。”从某种意义上说，当时的采购名不副实，“产品面料、辅料全部进口，我们没有独立的采购权，在大连只负责接货。”
    1998年以前，福山的原材料都是通过海运或空运的方式运抵大连，海运往往需要一周时间，空运当天就能到达。其中，75％左右的原材料源于日本国内，福山对这些原材料的品质要求极其严格，至少要达到甚至超过日本化纤协会品质检验标准，部分产品采用了“ECOLOG”环保材料；剩下的25％则是从意大利等欧美国家采购。
    从1998年下半年开始，福山做了个小小的尝试，把目光瞄向中国，下放服装配件的采购权。“我们开始在国内采购钮扣、拉链等服装配件。”但是福山的面料采购大权仍牢牢握在日方手上，丝毫没有放松的迹象。1998年后，中国纺织工业出现了突飞猛进的发展势头，丝绸、羊绒、萱麻等部分纺织产品在国际市场上逐渐占有一席之地。据国家服装生产力促进中心的一位负责人介绍，目前我国的山羊绒产量约有6000吨，占世界总产量的60％，萱麻更是雄踞世界首位，市场占有率达到90％，亚麻也有20－30％的份额。这给福山带来了一丝信心，“100％进口面料”的政策到2000年初得到一点点松动，但是数量有限。“这主要是因为当时国内面料品质与国际先进水平差距太大，而福山对面料的要求又是那么完美。”
    随着中国纺织业的进步，福山开始选择国内有优势的面料企业。“我们开始和新疆和江浙一带的数十家纺织企业有了合作关系，主要采购丝绸、羊绒和麻料制品。”刘连义有点骄傲地告诉记者，“2003年福山的国内采购已经达到了5％。”但是让他感到遗憾的是，福山用得最多的面料是棉，在国内采购却一直是个空白，“新疆棉质量较好，但是加工能力存在问题，要填补这个空白还需要一段时间。”
    在采购环节，福山并不是被动的等待，而是积极与国内原材料供应商合作开发，提高国内的供应能力。在培养国内原材料供应商的过程中，福山并没有对其一贯坚持的原则做出让步，对国内供应商的考察也是面面俱到。“我们需要全面考核，从厂家的信用水平、使用的设备、原料来源、员工技术、公司背景到合作意识等。”刘连义本人就经常去日本接受采购业务培训。“国内纺织品上升势头很猛，成本低、花色和品种发展很快，与国外的差距正在逐步缩小。”长期关注国内供应商的发展使他对此趋势更加充满信心，“我们最近在积极考察国内供应商，为生产明年秋冬季服装做准备。”
    苛刻的细节
    冷健现在是大连新寨子镇一家民营服装企业的质量主管，近三年的福山任职经历让他有点触目惊心：“福山是一个标准的日式企业，对品质的要求在国内服装企业看来绝对是近乎苛刻！”福山的一切品质，都写在风衣的细节上。福山的技师们每日思考的问题是：让风衣在全球服装市场上以自己的细节出名。他们在保持国际流行主旋律的同时，小心的将自己独特的东方意识镶嵌进去。
    1992年建厂时，福山便拥有世界上最新锐的生产设备：日本进口的计算机辅助设计系统（CAD）、计算机辅助裁剪系统（CAM）、瑞典制造的衣领悬挂自动运送组装系统（ETON）以及由公司自行研发的全自动缝纫机。“这些设备在我国服装生产行业都非常罕见！”从福山进驻大连开始，王增香的职业生涯就和福山完全融为一体，在福山的生产部任职11年，如今的她已经是福山的工厂长兼开发部长，这些设备在她看来就是福山品质致胜的重要法宝之一。
    王钊在大学毕业后的10年多时间都是在福山度过的，学财务出身的他在公司的角色一直在轮换着，先是在财务部落脚，而后转到总务部体验，接着又被安排到生产部门工作了3年多，如今已是福山的总务总监，负责公司的后勤保障，同时协助开拓国内外市场。经历了三年多的生产第一线体验，王钊对生产流程已经了如指掌：“原材料进口后，一般会在一周内消化完毕。首先要经过仓库清点，而后交由资材部裁断，根据生产计划借助CAM裁剪，再把裁剪后的各种衣服配件送到各个生产车间进行部件组合，组合后的半成品必须由品质部检验，同时开发部要进行板型和技术指导。”
    福山从最初的两条40米长流水线起家，目前已拥有5条流水线。每条流水线下设四个组：负责衣服不同部件初步组合的前身组、制作袖子的袖子组、整体组合的组立组和悬挂后安装领子的Eton组。据王增香介绍，质检首先是从100多道工序的检查开始，要求员工在每道工序完成后根据质量标准加以确认；而后再通过每个组的品质检查，四个组检查完毕后由生产线进行总检查，最后在烫熨后再进行整体检查。
    值得一提的是，出口日本的服装是不允许借助别针来包装的，这对福山的质量检验提出了挑战，最后化解了这个挑战的是检针机。“它借助电磁感应原理，对通过传送带输送来的成衣逐件扫描，一旦遇到衣服中的断针等金属杂物便会自动报警。”王钊一脸的轻松，“至于包装，由于不允许衣服折叠，往往需要采用挂装的方式。”
    “福山严格沿用日本精工细作的优良风格，在品质和设计上以精细和周到著称，比如藏在拉链内的防雨帽和用来固定腰带的独特设计，每3厘米必须有12针的工艺，都是福山不变的法则。”王增香娓娓地说，“所有明线绝无断线、跳线、接线现象，所有暗线不能过紧或过松，所有倒退针固定的长度不得超过5毫米，所有扣子均经过手工加固处理，所有对称部位的误差在1％。”
    近10年来，王增香已经养成一个习惯：每天下午3点半在生产车间准时进行现场办公。当天生产计划完成情况如何？发生了什么问题？需要如何解决？是否需要人力或产量调整？次日的生产计划如何安排？如此等等的一系列问题，都需要她现场拍板解决。能够十年如一日的坚持，在王增香看来，除了是为确保福山产品品质外，还因为公司赋予他们每人一张响当当的名片。“在我们福山呆过的员工，要报名日本劳务出口，只要说是从福山出来的，就能很顺利办下签证。”王增香自豪地说。
    突破销售瓶颈
    在和田敏男的中国攻略中，最初仅仅是把中国作为“世界工厂”。原因很简单，以中国当时的消费水平，能购买福山风衣的消费者寥寥无几，更何况当时日本国内对福山的产品需求非常旺盛。所以，福山最初5年生产的福山和Watz两个品牌风衣和休闲男装几乎全部返销日本，但福山时刻没有忽略中国市场的风吹草动。
    1997年秋季，和田敏男终于决定正式登陆中国市场，把福山20％的产品留在中国市场销售。当年，福山不得不正视自己产品的先天不足：风衣系列产品在中国的销售地域明显受限，南方地区对风衣和棉服的需求远不及北方。于是福山决定先在北方布阵，在大连友谊商城和迈凯乐商厦开店，接着先后进入了哈尔滨新世界、大连新世界、北京燕莎、太平洋百货、天津伊势丹、百盛、上海巴黎春天等30余家大型高级百货店。尽管产品销售方面几乎很少打折扣，凭着其精湛工艺和卓越品质，仍很快赢得业界及消费者的好评。
    然而，一个让人不解的事实是，福山在1998年实现中国销售额达2000万元后，一直在产品供应方面没有增加规模，这种状况一直维持到2002年。“福山的一个弱点可能是其国内市场销售跟不上。”一位曾在福山从事销售业务的知情人士分析道。根据福山财务部门提供的数据，福山在1997年至2002年间的产能基本维持在30万件规模，国内销售一直刻意维持在20％的产量，2000年以后的年度产值（含出口部分）超过1亿元。这种稳健的成长终于在2002年有了轻微的改观。
    2002年，福山更换了其主要设计师，产品风格更加多样化，产品线也在延伸。2002年底，福山破天荒对部分产品打出超低折扣，据当时的一位销售小姐介绍，这种策略是为了清空库存，以免两种不同风格的产品同时出现影响新产品的销售。这种策略果然很快奏效，2003年，尽管受到萨斯（俗称非典型肺炎）影响，福山的国内销售仍突破3000万元。福山企划总监宋华城预测，按照这种趋势，2004年福山的国内销售额将在3500万－4000万元左右，2005年将达到5000万元。
    7月的大连仍找不到酷夏的感觉，这座海滨城市的早晨甚至有些许的凉意，而宋华城体会到的却是一种热辣辣的感觉。随着福山销售网站在7月底的正式面世，就可以实现网上订货、网络加盟、会员管理、产品浏览、时尚信息查询、品牌动态了解等等，一场轰轰烈烈的销售战役将不可避免。这一段时间的宋华城格外繁忙，经常要奔走于市中心友好大厦的办事处和开发区的福山服装制造基地之间。“开发区相对封闭，我们需要绷紧神经，随时感知大连和国内的流行趋势！”尽管福山在今年冬季将推出听耳机专用休闲服“Hand-free Jacket”和再生纤维中绵这两种新产品，但宋华城还是很清楚福山面临的生存现实，“在以前，多年的库存风衣照样可以卖得很好，现在不太容易了！”
    就在福山为国内销售兴师动众之时，今年5月在日本的一场产品定货会上，还不到50岁的和田敏男因心肌梗塞而意外辞世，而此时和田敏男的孩子还在求学之中，董事会决定暂时由藤井康弘担任代理社长。“这一突发变故并没有给福山带来太多的影响。”福山负责对外宣传的人士透露。
    如今，摆在宋华城办公桌上的一份福山品牌市场规划材料上，清楚地记录着福山的海外进攻路线图和时间表：2004-2005年为国内市场巩固期，2006年开始开发中国台湾、韩国、中国香港等东南亚地区，2008年进入俄罗斯和欧美市场。与此同时，福山出台了两项政策，旨在突破国内销售，一是今年10月开始推出福山会员沙龙（会员制度）；另一个则是将于明年7月份面世的福山生活方式店（体验经济）。
    此外，为更加方便快捷运营管理，福山也投入巨资对现有的福山管理软件进行二次开发，即升级为福山品牌ERP管理系统，该系统基于ChinaNet网路平台，利用C/S结构模式，有效地利用互联网，实现B－B (总部与代理店)业务往来，该系统将于明年秋季店面开业前全面投入使用，能够实现网上看货、订货，往来账目，即时营业指示、销售、库存分析等强大功能。宋华城说：“届时福山全国代理商将共同享有这一财富。”
    如果福山要顺利实现这样的销售计划，需要考虑的问题是，产品供应能否跟上？目前的产能是否可以满足？实际的情况是，虽然经过1996年、2000年和2004年的三次扩容，福山的生产线已由最初的2条增至如今的5条，但是产能瓶颈问题还是暴露无疑。王增香担忧地说：“其实今年的生产线谈不上扩容，仅仅是从原来大的流水线中分离出小线，以应付小批量订货的需要。”
    据王钊介绍，2003年在公司旁边又新购置了一块面积为23566平方米的土地，或许它将成为福山的一枚重要棋子。
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