捷安特螺旋

林洁
    “自行车王国”的招牌在中国已经完全褪色，大多数知名的自行车厂商也随之日薄西山。在这个已经边缘化的市场里，来自中国台湾地区的捷安特（Giant）却逆势而上，与宏(Acer)电脑一起成了台湾的两大世界级品牌。2001年，捷安特被美国《福布斯》杂志评为世界上200家“最佳小企业”之一。
    由台湾巨大机械有限公司投资的捷安特（中国）有限公司坐落在江苏昆山开发区内，离312国道只有大约100米的距离，工厂旁边便是在内地大名鼎鼎的统一、樱花等台湾公司。不过，当年捷安特却是负气来到昆山。1992年，捷安特在上海合资不顺心，于是掉转车头开进昆山。捷安特来到昆山后，一下子带来了10多家供应商。
    老树新枝
    “中国不是自行车王国。”捷安特（中国）有限公司总经理郑宝堂带着一丝诡秘的微笑说，“因为她的自行车人均年销量还远远不及美国和日本。”
    13亿中国人每年购买的自行车为3000万辆，而2.4亿美国人每年会把2000万辆自行车骑回家，只有1.2亿人口的日本每年也要消费900万辆。2002年，捷安特在台湾地区的自行车销量为60万辆，销售收入约合60亿新台币（约合14.3亿元人民币）；而在大陆的销量是260万辆，销售收入却只有55亿新台币（约合13.1亿元人民币）。
    这两组数字的背后，是自行车行业令人感慨的生死轮回和风云变迁。
    中国曾经被世界公认为“自行车王国”，从当年全国大街小巷潮水般的自行车流中，也流传开飞鸽、永久、凤凰等知名品牌。但这已经成为昨天的故事。今天，中国自行车几乎已经全行业溃败，原来主要被自行车占据的路面正在被越来越多的汽车挤满，而主要的自行车厂商则被以更快的速度挤出了跑道。人们预期中的凤凰、永久和深圳中华的三国演义，剧情发展到今天却变成了集体塌方。
    一位市场人士沮丧地表示：“这是一个奇怪的行业，整个行业居然没有赢家！”
    捷安特则是个例外。2001年开始，国家统计局的单品牌自行车销量和销售收入，捷安特均名列第一。《华尔街日报》则把捷安特看成是全球最大的自行车生产商，它同时也是美国第二大、欧洲第三大高档自行车品牌运营商。2002年，捷安特在全球的自行车产销量达500万辆，营收175亿新台币（约合41.7亿元人民币），利润7.04亿新台币（约合1.7亿元人民币），较上年增长了15%。
    郑宝堂把捷安特的成功归结为“小而美、多样化”：只做车架和总装两块，其余的都交给配套厂商去做。在昆山捷安特周边地区，已经聚集了上百家的供应商。根据昆山有关部门的调查，目前捷安特的供应商70%为当地的企业，20%是海外企业，剩下的10%属于台资企业，而6年前情况正好相反。而在内地为捷安特配套的自行车零部件厂商已经有210多家，主要分布在江浙沪一带。仅在2001年，它在内销市场就推出了63个新车型。
    这些民间自行车企业崛起的另一个后果，是对低价自行车市场—正是过去自行车主流厂商的天下—大规模冲击，而这可能正是其他主流厂商溃退的直接诱因。“它们过分追求大而全，这样就没法做到产品款型的多样化，因为每个部件都是一个专业。”一团和气的郑宝堂笑着说，“我们非常执著。我们重视管理的技术，尤其是把每个环节串起来的能力。”
    郑宝堂说：“一辆自行车品质要好，各部分零件也要好，所以我们花了很多时间和精力在辅导配套上。实际上，这些配件不可能只供应捷安特一家，否则无法达到经济规模，也就没法生存。现在的竞争是全面性、全球性的，如果大家不组成一条供应链，将影响到中国整个自行车行业实力的提升。”
    市场的重新发现
    捷安特（中国）的母公司台湾巨大机械（Giant Manufacturing Co.）是在石油危机爆发后的1972年成立的。突如其来的石油危机使自行车在美国等地重新大行其道，一时之间自行车供不应求，于是，很多美国商人开始拿着订单从日本跑到台湾来寻找OEM厂商。巨大机械因此应运而生，当时在台湾，同期出生的还有另外300多家自行车厂。
    一拥而上的结果是泥沙俱下。台湾自行车品质参差不齐，尤其是零部件标准不一，使美国消费者深受困扰。两三年后，美国的很多商场挂牌声明，拒绝销售来自台湾的自行车。受此打击，台湾的自行车厂商剧减到了不到100家。
    巨大机械董事长刘金标认识到，零部件必须标准化，否则肯定会伤及自身。刘金标决定整合台湾的自行车零部件行业，亲自去挑选好的配套厂家，会日文的他还专门跑到日本，从一些厂家拿回了很多零部件标识。
    欧美国家的骑车热潮，并没有随着石油危机的消弥而退却，因为在代步之外，自行车的运动休闲功能开始被越来越多的人所接受。郑宝堂说：“自行车不是夕阳工业，而是百年产业，因为这是健康产业。人类登月，也会把自行车带上去，因为你无法把汽车和摩托车带上去。而且月球表面凹凸不平，特别适合骑山地车，更何况自行车还不需要你给它加油。”
    自行车已经被捷安特等厂商从交通运输工具重新定义为一种运动休闲工具，从耐用消费品变成一种奢侈品和消耗品。新的定义，创造出了一个新的市场。在美国等发达国家市场，一辆高档自行车可以卖到3000美元。瑞银华宝证券驻台北的分析员赫拉德·林德（Herald van der Linde）说：“捷安特的产品定位在高端市场，售价很贵，每辆在800美元以上，主要在欧美等发达市场。今天，欧洲市场的对手已经被打败了。”
    在荷兰的捷安特欧洲工厂生产的是中高档车，以便与生产低档车的当地同类工厂区隔开来。在中国大陆，捷安特奉行的也是同样的产品区隔策略。郑宝堂说：“如果我们在大陆也去做农村自行车市场，那是没有竞争力可言的。”
    在大陆市场的捷安特主要是单速车和城市车，而在外销市场上则主要是旅游车，这种车轮径大、可换档，长途骑行很舒服。更重要的是，它还带有很多配件，包括水壶、安全带、锁套、眼镜、头盔和衣服等。这些配件，作为消耗品占了全车消费的一半以上。在欧洲等地的自行车商店里，主要的商品就是这些配件。
    中国自行车市场的消费层次，也将逐步向这个阶段过渡。郑宝堂说：“我到美国去，很多轿车上都放着一辆自行车，可以随时作为健身和休闲工具。2001年在中国，三菱越野车也开始借我们的自行车来拍广告照片，以便在中国市场推广类似的概念了。”
    品牌！品牌！
    台湾元智大学副教授罗家德一直在跟踪研究台资企业的外包问题，对捷安特的发展进行了专门的调研。他认为，捷安特的成长经历了从OEM到ODM再到OBM的过程，这对目前内地企业的发展将起到比较好的借鉴作用。在世界自行车市场上，巨大机械从最低端的代工起步，今天已经沿着产业链爬升到了顶端。最关键的一个步骤，就是捷安特品牌的建立。
    1977年前后，巨大机械的努力开始得到市场的肯定。Schwinn是美国自行车业的百年老店，也是当时世界第一大自行车品牌。经过考察，Schwinn选定巨大机械为之代工，把100万辆年采购量中的80万辆交由巨大机械生产，而这份订单，也占了巨大机械年销量的80％。
    这份订单是巨大机械的一个机会，却也是一个巨大的陷阱。同时，由于台湾的人工成本上升，再加上新台币与美元的比价从1985年的40：1急剧上升到1987年的28：1，巨大机械的利润空间压缩，处境日益艰难。
    1981年，对此寝食难安的巨大机械开始推出自己的品牌：捷安特（Giant）。它是英文“巨大”（Giant）一词的中文音译。现在台湾母公司仍叫巨大机械，在大陆则叫捷安特。在内地市场，捷安特花了6年时间才建立起品牌形象，在海外市场，通过赞助环法自行车赛等一系列国际自行车赛事，捷安特今天已成为业内著名品牌。
    从一个代工制造商转换跑道变成一家品牌运营商，使捷安特和Schwinn的关系变得微妙和复杂起来。在遥望美国市场数年之后，捷安特终于在1987年小心翼翼地投下了一枚试探性棋子，提议和Schwinn在美国成立合资公司，其时Schwinn在捷安特的采购量仍占其产能的70％。Schwinn对此的回应是抽掉订单，同时和深圳市政府及香港投资者三方一起成立了合资的深圳中华自行车公司。
    底牌摊开后，双方10年的合作即告瓦解，这也把捷安特推到了背水一战的境地。“在美国，我们亏了10年，也努力了10年，现在已成为第二大自行车品牌，Trek是老大。而Schwinn现在美国已经排不上号了。”郑宝堂说，“现在我们在美国每年可以卖30多万辆，不过我们的产品单价高，都是走专卖店市场。Schwinn现在已经被迫进入超市等大卖场了，在结束和我们的合作后，它的量一直在往下走。”在深圳，中华自行车最终也没能做起来。
    捷安特品牌计划的推出，被林德视为巨大机械脱胎换骨的关键。因为有品牌，捷安特就可以“保护自己的价格”，获得了相当大的行业定价能力，这样，相关的利润全进了自己的口袋。林德说：“光是低成本，并不是获得利润的唯一基础。”
    林德甚至认为，此举使得捷安特的实力和发展潜力大大优于很多台湾知名的高科技公司。“它有时也为Trek等对手生产自行车，但它卖给对手的车与在市场上自己卖的车利润是一样的，强调你不能压榨我。”他说，“不像科技股公司，（因为没有品牌）买方可以尽情压榨它们，弄得它们利薄如纸。”
    全球布局
    郑宝堂说：“我们的定位是做垂直整合：从品牌、行销、研发到制造一条线下来。另一家台湾企业宝成球鞋，则是另一种模式，它走的是水平整合的路子，为全球所有的球鞋品牌做OEM。”
    1986年，捷安特去了自行车的发源地欧洲，在荷兰落下脚来，1997年在此建立了欧洲工厂。“我们到欧洲，主要是想提升研发技术，因为欧洲对自行车的要求相当高。”郑宝堂说。生产欧洲标准的自行车，实际上也是全面提升产品档次和附加值的一次升级机会。随后，捷安特在法国、德国、英国和波兰等地相继建立起了行销子公司。
    进入欧美市场，基本上奠定了捷安特全球布局的框架。但只有来到中国大陆，这个布局才算真正完成。林德说：“捷安特自行车大部分在中国大陆生产，成本非常低；研发、设计在台湾，品牌推广和行销则在全球扩张。”
    早在1990年前后，台湾的自行车业者就有很多人转移到了内地，主要集中在深圳附近。1992年9月，总投资5000万美元的捷安特（中国）有限公司在江苏昆山成立。首期工程两年后投产，年产销量已经从当初的15万辆扩张到现在的260万辆；而捷安特与上海凤凰自行车公司合资成立的上海巨凤公司（Giant Phoenix），同期的产销量也达到了130万辆。
    目前捷安特自行车全球500万辆年产销量中，75%在中国大陆生产，另外两大生产基地在台湾和荷兰。大中华地区的生产基地，外销市场以美国为主；荷兰的生产基地则主要针对欧洲市场，以便绕开欧洲针对中国自行车的反倾销壁垒。
    当初捷安特独辟蹊径选择昆山而非台商扎堆的深圳，有其深远的策略考虑。“从一开始，我们就始终坚持内外销各半。”郑宝堂说，“中国大陆是我们的本土市场（Home Market）。”要兼顾内外销市场，必须把基地设在“中国的中心点”，靠近上海的昆山就成了理想的选择。华南虽然是不错的出口生产基地，但要顾及到内销市场就显得并不适当了。
    郑宝堂称引海尔张瑞敏的话说：“无内不稳，无外不强。”真正的原因，是外销市场已接近饱和，捷安特现在台湾的年销量才60万辆左右，就已经占据了台湾市场30％的份额。林德说：“尽管在中国大陆的销售收入目前只有10%-15%，但捷安特认为中国会成为它的主要市场。”
    “在内外销各半的经营策略定下来后，靠的就是坚持度了，这很重要。你必须守住这个策略，不能内销好就减外销，或者外销好就减内销。否则要不了多久，你就会自乱阵脚。”郑宝堂说，“10年来，我们一直坚持这个比例，一点也没有做过微调，也永远不会！”
    捷安特（中国）有限公司是家独立运作的子公司，自行研发产品和负责生产、销售，并从巨大机械在其他地方的子公司接单。而在深圳的许多台资自行车厂家则是由台湾总部来负责销售和布置生产，内地的厂家只进行生产。
    捷安特的内销市场主要集中在华东和华北。已经构建起了包括41家全国一级经销商的销售网络，700多家专卖店，还有700多家店中店。2002年还把销售网络延伸到国内市场最后一个空白点西藏，因为在这里，旅游用的山地车“是很有市场的”。
    林德说：“捷安特的经验是，进入大陆市场降低了成本，同时有品牌，可以保护自己的价格，资本周转很快，两个因素相加，就保证了利润。而台湾的很多科技股公司，由于没有品牌，只有受人压榨。”
    他认为，捷安特下一步最大的希望，是扩大在中国大陆未来高端自行车市场的销售，不过再过5到10年，它也会碰到市场趋于饱和的问题。“未来有可能，捷安特不再注重生产制造，而是把这部分分包出去。”林德说。
    这无疑是一个巨大的轮回。
    环球供应链