订单式生产倒逼汽车物流升级
2013-7-18 10:27:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 韦小贝
尽管汽车订单式生产模式远未完善，但这种以客户需求为中心的模式却彻底改变了汽车零部件的供应体系，使汽车物流从“运输+仓储”的简单模式变革成一个复杂的信息管理系统
如今，汽车行业的利润越来越薄。也许您不相信，这无可厚非，毕竟绝大多数中国人可支配的几大毛钱，买辆车仍需要眨很多下眼睛。
但有一点绝对是真的，那些来自世界各地的“豪门”们也开始斤斤计较了。整天削尖脑袋想辙“降成本”降车价，以撬开那紧捂着的口袋。
但又不能影响产品质量，“豪门”们做事还是有底线的，不会像一些奶粉企业那样“杀鸡取卵”，导致10多年无法翻身。即使让办公室里的打印纸都必须两面用，也绝不在造车时少一颗螺丝钉。
制造本身不能省，就要从制造流程上省。于是，被称为“第三利润源”的汽车物流自然被盯上了。据说中国的汽车物流成本高达15%以上，比欧美高7个点，比日本高10个点，降成本空间巨大。
订单式生产渐成主流
以前大多数厂家实行的是豪放、粗犷的“大生产”模式，即企业每年估摸个目标产销量后，就开始闷头生产和仓储式销售，车子卖不动就把库存硬压给经销商，经销商变成了厂家的第二仓库。
随着市场逐渐饱和，这种生产模式下厂家也难以独善其身，逐渐形成了“双输”的结局。与此同时，一种全新的生产模式——订单式生产应运而生。由于生产线上的每一部车基本都已经有了主人，厂家在零部件采购上也可以非常准确，使零库存成为可能，减少了不必要的物流环节。
中国汽车生产企业中，丰田、大众和通用等品牌已经实行订单式生产多年。例如在一汽丰田，在销售环节一直实行A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计。C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前3天提前通知经销商打款。
尽管还远未完善，但订单式生产模式已经被业内认可，目前各汽车企业都在努力推行。一汽丰田、广汽丰田、一汽大众、上海大众、上海通用等企业都在实行订单式生产，并且操作上已经逐渐成熟。
“降成本”的利器
订单式生产的前提，是一个科学、高效的物流系统，尤其是备件物流。谈到物流，人们首先想到的是运输、装卸和仓储，但事实上现代物流已经成为一种高技术含量的信息管理系统。
举个极端的例子：一辆汽车有12600多个零件，生产一辆汽车大约要经过36700多道工序。如果每道工序的物流费用多花一分钱，则生产一辆车的成本就要增加367元。按年产10万辆计算，每年增加的费用有3670万元，反之亦然。
国际制造业公认，在汽车整个生产销售过程中，原材料由进厂开始，仅有5%的时间用于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。也就是说，物料在厂95%的时间是存在于物流系统中的。
而在5%的加工和制造环节，只有30%是直接处于变形与处理，另外的70%是处于“寻找、拿取、拆卸、摆放”等状态，真正为产品增加价值的仅有1.5%。根据对一些汽车企业的测定显示，如果相应改善作业和物流程序，可以提高生产率30%以上。
目前，这一理论已经被一些企业的实践证明。例如：一汽大众花300万元开发了准时化(JIT)生产信息控制系统，实现了重要的、关键的零件的直送工位，不但使公司每年能节约6亿~7亿元的成本，而且也使供货厂的压力减少了30%~50%的零部件储备。
而美国通用汽车与Menlo物流公司合资组建Vector公司，专门负责通用入厂物流运作，仅在这一个环节三年间就节约成本超过1亿美元。
直达工位的进厂物流
订单式生产的核心是JIT（即时供货），它带动了整个物流环节的运作，围绕客户订单，展开采购、生产及销售活动。作为精益生产理念的始作俑者，丰田在这个领域一直非常突出，因此日本汽车制造领域的物流成本才可能控制到5%的低水平。
以广汽丰田为例：帮助广汽丰田实现JIT的首先是不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车。台车物流 （含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。这三类物流是广州丰田进厂物流的三驾马车，与响应的出产结构和厂内物流一路，组成了丰田汽车在中国精益而高效的物流系统。
目前，台车物流可以做到直达工位。台车物流面临的是广州丰田工场周围2公里内的供应商，应用专用容器，零部件可以直接上装配线，这样就真正地实现了零库存。
超过2公里的分国内和国外部件，通过一个高效的物流系统也可以实现JIT。
比如在采购环节，企业提出预先的采购计划，如规定最低库存量，使材料保管部门可以在库存材料一达到最低库存量的就提出请购单。
这个计划的制定要非常准确，该进的物料不按时进来，会造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉；太早采购而囤积物料，又会造成资金的积压、现场的浪费、物料的变质。所以，依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时的进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本。
柔性生产促进物流管理升级
在订单式生产模式下，企业大多采用柔性化生产，比如广汽丰田：一条生产线同时生产2个平台4个系列10种车型，日产可达1000辆。如何在柔性生产的同时实现JIT？这给汽车备件的进厂物流提出了更高的要求。汽车物流公司的核心竞争力也必将从单纯的拼运输和仓储，转变为拼物流流程的最优化设计。
对此，业内专家指出，未来汽车物流公司应该充分利用电子商务及信息技术。现实的情况是，中国的第三方物流刚刚起步，信息技术水平并不高，急需补课。第三方汽车物流企业信息化建设可分为三个层次：基础信息化、利用信息系统优化作业及供应链信息整合，核心是物流信息平台建设。物流信息平台支持各子信息系统并提供全面的物流网络管理解决方案，同时，物流信息技术的标准化和规范化是物流管理信息系统有效运行的软件基础，应当加强物流信息技术标准化建设。
业内专家指出，流程改造和过程的优化控制要以信息化基础为起点，而供应链的形成和供应链的管理又要以企业流程设计和运行优化为基础。因此，3个层次的需求是由浅入深的，后一阶段往往以前一阶段的基础为起点。“三步并作一步走，不否定有成功的例子，但更多的企业处理不好。不能对症下药，反而适得其反，甚至伤筋动骨。”该专家如是说。
尽管汽车订单式生产模式远未完善，但这种以客户需求为中心的模式却彻底改变了汽车零部件的供应体系，使汽车物流从“运输+仓储”的简单模式变革成一个复杂的信息管理系统
如今，汽车行业的利润越来越薄。也许您不相信，这无可厚非，毕竟绝大多数中国人可支配的几大毛钱，买辆车仍需要眨很多下眼睛。
但有一点绝对是真的，那些来自世界各地的“豪门”们也开始斤斤计较了。整天削尖脑袋想辙“降成本”降车价，以撬开那紧捂着的口袋。
但又不能影响产品质量，“豪门”们做事还是有底线的，不会像一些奶粉企业那样“杀鸡取卵”，导致10多年无法翻身。即使让办公室里的打印纸都必须两面用，也绝不在造车时少一颗螺丝钉。
制造本身不能省，就要从制造流程上省。于是，被称为“第三利润源”的汽车物流自然被盯上了。据说中国的汽车物流成本高达15%以上，比欧美高7个点，比日本高10个点，降成本空间巨大。
订单式生产渐成主流
以前大多数厂家实行的是豪放、粗犷的“大生产”模式，即企业每年估摸个目标产销量后，就开始闷头生产和仓储式销售，车子卖不动就把库存硬压给经销商，经销商变成了厂家的第二仓库。
随着市场逐渐饱和，这种生产模式下厂家也难以独善其身，逐渐形成了“双输”的结局。与此同时，一种全新的生产模式——订单式生产应运而生。由于生产线上的每一部车基本都已经有了主人，厂家在零部件采购上也可以非常准确，使零库存成为可能，减少了不必要的物流环节。
中国汽车生产企业中，丰田、大众和通用等品牌已经实行订单式生产多年。例如在一汽丰田，在销售环节一直实行A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计。C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前3天提前通知经销商打款。
尽管还远未完善，但订单式生产模式已经被业内认可，目前各汽车企业都在努力推行。一汽丰田、广汽丰田、一汽大众、上海大众、上海通用等企业都在实行订单式生产，并且操作上已经逐渐成熟。
“降成本”的利器
订单式生产的前提，是一个科学、高效的物流系统，尤其是备件物流。谈到物流，人们首先想到的是运输、装卸和仓储，但事实上现代物流已经成为一种高技术含量的信息管理系统。
举个极端的例子：一辆汽车有12600多个零件，生产一辆汽车大约要经过36700多道工序。如果每道工序的物流费用多花一分钱，则生产一辆车的成本就要增加367元。按年产10万辆计算，每年增加的费用有3670万元，反之亦然。
国际制造业公认，在汽车整个生产销售过程中，原材料由进厂开始，仅有5%的时间用于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。也就是说，物料在厂95%的时间是存在于物流系统中的。
而在5%的加工和制造环节，只有30%是直接处于变形与处理，另外的70%是处于“寻找、拿取、拆卸、摆放”等状态，真正为产品增加价值的仅有1.5%。根据对一些汽车企业的测定显示，如果相应改善作业和物流程序，可以提高生产率30%以上。
目前，这一理论已经被一些企业的实践证明。例如：一汽大众花300万元开发了准时化(JIT)生产信息控制系统，实现了重要的、关键的零件的直送工位，不但使公司每年能节约6亿~7亿元的成本，而且也使供货厂的压力减少了30%~50%的零部件储备。
而美国通用汽车与Menlo物流公司合资组建Vector公司，专门负责通用入厂物流运作，仅在这一个环节三年间就节约成本超过1亿美元。
直达工位的进厂物流
订单式生产的核心是JIT（即时供货），它带动了整个物流环节的运作，围绕客户订单，展开采购、生产及销售活动。作为精益生产理念的始作俑者，丰田在这个领域一直非常突出，因此日本汽车制造领域的物流成本才可能控制到5%的低水平。
以广汽丰田为例：帮助广汽丰田实现JIT的首先是不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车。台车物流 （含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。这三类物流是广州丰田进厂物流的三驾马车，与响应的出产结构和厂内物流一路，组成了丰田汽车在中国精益而高效的物流系统。
目前，台车物流可以做到直达工位。台车物流面临的是广州丰田工场周围2公里内的供应商，应用专用容器，零部件可以直接上装配线，这样就真正地实现了零库存。
超过2公里的分国内和国外部件，通过一个高效的物流系统也可以实现JIT。
比如在采购环节，企业提出预先的采购计划，如规定最低库存量，使材料保管部门可以在库存材料一达到最低库存量的就提出请购单。
这个计划的制定要非常准确，该进的物料不按时进来，会造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉；太早采购而囤积物料，又会造成资金的积压、现场的浪费、物料的变质。所以，依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时的进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本。
柔性生产促进物流管理升级
在订单式生产模式下，企业大多采用柔性化生产，比如广汽丰田：一条生产线同时生产2个平台4个系列10种车型，日产可达1000辆。如何在柔性生产的同时实现JIT？这给汽车备件的进厂物流提出了更高的要求。汽车物流公司的核心竞争力也必将从单纯的拼运输和仓储，转变为拼物流流程的最优化设计。
对此，业内专家指出，未来汽车物流公司应该充分利用电子商务及信息技术。现实的情况是，中国的第三方物流刚刚起步，信息技术水平并不高，急需补课。第三方汽车物流企业信息化建设可分为三个层次：基础信息化、利用信息系统优化作业及供应链信息整合，核心是物流信息平台建设。物流信息平台支持各子信息系统并提供全面的物流网络管理解决方案，同时，物流信息技术的标准化和规范化是物流管理信息系统有效运行的软件基础，应当加强物流信息技术标准化建设。
业内专家指出，流程改造和过程的优化控制要以信息化基础为起点，而供应链的形成和供应链的管理又要以企业流程设计和运行优化为基础。因此，3个层次的需求是由浅入深的，后一阶段往往以前一阶段的基础为起点。“三步并作一步走，不否定有成功的例子，但更多的企业处理不好。不能对症下药，反而适得其反，甚至伤筋动骨。”该专家如是说。
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