迟来的迷途知返 堪忧的重组结局中外运长航重组四年的反思

□ 陈司
    这是一个典型的央企重组失败的案例，人们不禁会问：两家企业因何走向重组？重组为何影响了集团的发展？刘锡汉的调离能解决中外运长航旗下数家长航企业的财务危机吗？
    日前，国资委赴中外运长航集团宣布了一项人事任命，现任中外运集团总经理、副董事长的刘锡汉将被调离中外运长航集团，赴另一央企任职。
    据报道：刘锡汉调职的原因是目前集团层面的管理层已经对是否拯救长航系出现分歧，来自长航的刘锡汉一直坚持需要集团拯救，而来自中外运方面的管理层则倾向通过债务重组等市场化的方式，“该退出的退出，该出售的出售”。
    国资委看来在是否出手救长航上作出了选择。从某种意义上说，这是国资委对长达四年的重组拉锯战做了一个失败的判断。
    这是一个典型的央企重组失败的案例，人们不禁会问：两家企业因何走向重组？重组为何影响了集团的发展？刘锡汉的调离能解决中外运长航旗下数家长航企业的财务危机吗？
缘何重组？
    2006年，国资委提出《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，督促央企之间强强联手，打造各行各业的超级航母，国资委要求央企“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家”。
    按照当时交通运输行业的运力、收入和利润，中外运集团和长航集团，都排不进航运业前三名，面临被并购的压力，而两个公司的规模比较接近，企业高层认为重组尚有一搏的机会，不至于成为人家的二级公司或三级公司。
    问题是这样地重组决策没有经过市场化的检验，双方没有认真比较、分析各自的业务性质和特点，甚至重组前的财务状况都互不摸底。而此时的长航集团已在2007年、2008年下了高达77亿元的造船订单，为后续的财务危机爆发留下了伏笔。
    负有国有资产保值增值监管责任的国资委也没能力判断这两家企业重组能否实现1+1大于2的结果，而是以协议转让的方式批准了两家企业重组报告。如果国资委采取市场化的方式，通过聘请第三方审计、评估等中介，提前发现问题，也可能使重组审批行为更为科学和慎重。
    两家企业的班子安排也是一个值得诟病的地方，企业重组没有确定主导方，而是平行合并，这是日后4年整合拉锯的直接原因。
影响几多？
    两家公司重组后，集团高层高唱“和谐重组创辉煌，争做世界500强”的口号，高薪聘请麦肯锡管理咨询公司做新集团5年发展战略和重组方案，一年后战略和重组方案出台，宣讲后因无法执行被束之高阁。这个战略被集团内部人士称为笑柄，也是麦肯锡仰承上意，沦落成职业写手的一个案例。
    客观的讲，新集团组建后就面临世界金融危机对交通运输业的滞后冲击，世界经济持续衰退，中国经济增速放缓，长江航运市场也不断受到沿江公路、铁路高速发展的巨大冲击，货物结构已经萎缩到仅是大宗物资和资源类产品的运输。
    更为严重的是，世界金融危机后，国内外航运市场迎来了交船的高峰期，运力大量过剩造成航运业的危机，这使一些航运企业雪上加霜。特别是手中握有大量订单的企业。
    第一，定位和发展方向出现多元化
    新集团把业务分成综合物流、航运、重工和资源培育四大板块。综合物流板块的核心成员是香港上市的股份公司和非上市公司，主要从事国际货代、船代、仓储等原外运的业务。航运板块包括原长航的凤凰和油运公司，也包括原外运的中租公司、香港红筹股上市的中外运航运公司。重工板块主要是长航的船舶制造和修理企业。资源培育板块是一个不伦不类的板块，是一批面临关停并转或认为需要培育的企业进驻。
    集团对四大业务板块的定位是，综合物流为核心主业、航运为重要支柱、重工为重要配套。这样的定位文字上是清晰的，但在实际经营中，几乎在所有的重大事项上，仍是外运和长航两大体系争主导权。
    其主要原因是：随着国内外航运市场的恶化，原长航系一些核心企业的资金链条绷紧，经济效益急剧下滑。特别是新造船舶的集中交付和贷款还本付息，加大企业运营成本。在短短的2年时间内，长航系一些企业对资金的需求已经不能依靠自身经营来解决，而是频频地向新集团伸手，要求集团输血。
    现实让外运一方感到，重组并没有带来企业效益的提升，而是成为另一方的提款机，所谓产业定位也就是说说罢了。
    第二，经营管理文化和工作作风严重冲突
    中外运和长航是各有悠久历史的央企，虽同属交通运输行业，但业务内容存在较大差距。中外运主营业务是国际航运的服务业，长航则属内河航运承运人，业务重合交叉的地方不多，共享的资源有限。
    两个公司的经营管理文化也存在较大距离。中外运因服务于国际航运，市场化程度和客户导向意识远高于长航。相比较而言，长航组织机构设置、文化和作风更接近于衙门，行政管理的特点非常突出，这种差异体现在会议组织、出差安排、党群、行政工作等诸多方面，这也引起工作作风的冲突。
    第三，企业效益大幅下滑
    据《第一财经日报》2013年4月24日报道：除了2006年、2007年、2010年实现赢利外，长航凤凰其他年份均处于亏损之中。其中，2011年亏损8.82亿元，2012年亦预亏18.79亿元。今年一季度虽略有改善，但预计亏损仍将达到1.95亿~2.1亿元。《21世纪经济报道》2013年4月29日报道：长油(600087)2012年年报的出炉，12.39亿元的巨亏令其从4月开始暂停上市，如2013年仍无法扭亏，将成为第一个被退市的央企。
    报道称：长航系下两家上市公司是指*ST长油和*ST凤凰，前者已经暂停上市，如果今年再度亏损，则会终止上市；后者则在今年“戴帽”，且负债率已经超过100%。
    根据两家公司最新披露的一季报，亏损状况并没有缓解。其中，*ST长油归属于上市公司股东的净利润亏损3.59亿元，并预计今年上半年的累计净利润仍可能会出现亏损；而*ST凤凰归属于上市公司股东的净利润亏损1.9亿元，负债率更是达到114.99%。
    更令人担忧的是，两家公司都面临沉重的债务负担，而航运业仍持续低迷，看不到好转的迹象。从4月开始，*ST凤凰就连续发布公告承认，由于航运市场持续低迷，公司严重亏损，资金极度紧张，致使公司已到期的贷款本金和利息未能如期偿付。
    凤凰和油运均是长航系的重要核心企业，其业绩表现严重拖累了新集团。据集团内部人士披露，集团2013年年初预亏30多亿元。该人士表示，原外运集团历史上从没亏损过，现在新集团组建数年，却报巨亏，真是情何以堪。
结局堪忧
    谁应该对失败的重组负责，目前没有人回答这个问题。
    谁来总结经验教训，以警后人？
    除了媒体的议论外，似乎也不见权威人士的总结。
    有一点是肯定的，随着刘锡汉的调离，中外运长航集团可能按照市场化的方向来解决长航系一些企业的债务和亏损问题。所谓市场化，明白说，也就是关停并转，用资产抵债。具体需要再花多少钱，市场不得而知。当长航系的主营业务随着资产处置而不得不退出的时候，这个百年老店可能面临关门的命运，那时的中外运长航集团的招牌上还会需要写上长航两个字吗？
    截至2007年年底，中国长航从业人员约7万人，也许真正感到痛苦的是那些努力工作的员工吧，在市场经济掀起的海啸中，他们是最无辜和弱势的。
    中国外运长航集团也需要思考今后的发展问题，在航运板块和重工板块倒下后，惟一能保持赢利的板块仍是综合物流，这是当家的业务，但也遇到了发展步伐不快问题，目前综合物流板块的主体——中国外运股份有限公司营业收入相比2003年香港上市时翻了两番，但利润一直徘徊在12亿~13亿元左右，股票也因此在香港联交所成为潜水股。
    如何做强做大综合物流板块？如何总结重组的经验教训？改革和发展仍是两大利器。集团应鼓励股份公司利用香港上市的体制优势，改革员工激励机制，大胆试点员工持股，把员工利益和企业利益捆绑在一起，这或许会让企业获得一个发展的春天，真正实现集团做强做大的目标。
    对国资委来讲，中国外运长航集团这样的企业还没重要到影响国计民生的程度，也并非资源垄断性企业，而是属于高度竞争的市场，赢利能力波动较大。国资委既然鼓励了集团走向整体上市，从逻辑上讲鼓励员工持股也是顺理成章的。国有资产保值增值不在于静态拥有多少股权，而在于有效经营，企业成败在一念之间。