麦德龙供应链管理

    作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。

    与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。

    作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。

    现在，龚庆国的职位是世界500强中著名的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。

    想做研究的管理人员

    龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。

    在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。

    “中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。”龚庆国回忆起自己的第一份工作。那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。

    尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。“中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。”龚庆国说。

    后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。

    这家公司名叫新康达。当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。

    龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。但面试时过程却有点出乎意料。老板问他：“进入新康达想做什么？”龚庆国据实以告：“想做研究。”听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。

    最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。

    认识物流管理

    龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。

    同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。这种勤恳却无甚建树的工作方式招致了新康达总经理李兴贵的不满。

    一番训斥之后，龚庆国明白了作为经理级的管理人员，最主要的工作是向上层提建议、拿方案。从此他由埋头执行老板的命令变成了主动思考公司运营，并经常向上层提出自己的建议。思维方式的改变，使他渐渐对中国的物流市场有了自己的看法，也完成了由一个外行向专业物流经理的角色转变。

    当对工作有了自己的看法后，如何执行，将想法转化成生产力就成了龚庆国最关注的问题。尤其在他被提升为新康达的区域分拔中心（RDC）经理之后，这个问题越发重要起来。

    当时担任RDC经理的全是新加坡人和香港人，龚是第一个坐上这个位子的中国大陆人。他的主要职责是开拓RDC并将其建立起来。当时国内的物流市场极不规范，一些基础设备比如托盘，南北价格差异很大。而国内运输公司的管理则更混乱，信息化方面非常落后，许多运输公司已经上了一定规模，却连一台3000多块钱的传真机都不愿意买。这都给龚庆国带来了挑战，缺乏必要的信息沟通和执行工具，自己的管理方案到运输公司那边的执行很成问题。

    有一件事龚庆国至今还记忆犹新。新康达公司有次派他去天津接替一位新加坡人的工作，龚庆国收拾行李就乘车北上，去了之后才发现问题重重。新康达在天津有一个非常重要的客户卡夫天美（食品）有限公司，由新康达负责他们的配送、仓储、管理等事务。

    龚庆国接手时，新康达与卡夫天美之间的关系非常紧张，运输公司也不太把新康达放在眼里。“当时卡夫天美的物流经理认为，他们直接与运输公司合作就可以了，不需要新康达这样的第三方物流公司在中间插上一手。”龚庆国说，卡夫天美与运输公司之间非常熟悉，常常把新康达抛在一边。

    刚到天津上任不久，龚庆国就遇到这样一件事。有天运输公司运送货物的车翻车了，运输公司收拾收拾仍将货物直接送到客户的仓库里，并没有向新康达报告。“按照正常的流程，他应该首先向新康达报告，因为跟他签订服务合约的是新康达，而不是天津卡夫天美。”龚庆国下决心扭转这样的局面，他找到事发的运输公司老总，将服务合约摆在他面前。“如果不能遵守的话，我们只能解除合约。”龚庆国明白必须给自己的服务提供商一点压力，否则专业物流管理无从谈起。

    尽管这事惹得运输商暴跳如雷，龚庆国还是顶住压力把自己认定的管理方式执行下去。对于货主企业，他则进一步加强沟通。“不能因为货主企业的不理解，我们就放弃自己应尽的责任而放任这种情况出现。”龚庆国说。正是他在这件事情上的坚持，通过加强沟通，合作各方加深了认识，慢慢做到按标准做事。