刘占军：赢在医药供应链服务

□黄静芝
    2011年，商务部在全国范围推广 “医药物流延伸”概念，鼓励药品流通企业的物流功能社会化，深圳海王银河医药投资有限公司近年积极探索院内物流延伸服务模式。但海王历经2年，试水的 “药房托管”于2010年画上句号。海王方面表示，价值链分配体系存在的偏差最终导致该模式只能是昙花一现。尽管如此，海王早前备受争议的 “阳光集中配送”却获得不少供应商的认可，在最早试点的山东枣庄，实施阳光集中配送的医院数量已由原来的7家上升至13家，经营品种数增至10000余种。
    近年来，海王在医疗机构用药配送领域的创新思路可圈可点，除了药房托管和阳光集中配送以外，还在高端医疗机构市场延伸服务上深入尝新，全力推进药房共管、药房自动化等院内物流解决方案。在激流勇进背后有着怎样的商业秘籍？听听深圳海王生物工程股份有限公司总裁兼海王银河投资有限公司总经理刘占军的观点：
    我们说当前药品供应链包括医院终端在内，不仅是“信息孤岛”，还是“利益孤岛”。而阳光集中配送及相关的院内物流延伸服务，其根本目的就在于打通信息孤岛，让供应链利益透明起来，实现供应链效率最优和社会价值最大化。这一过程不可避免要触及一些深层次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的优越性，这也是院内物流服务模型起步时常常遇到的主要障碍，需要一个反复沟通、讨论、修订并完善方案的过程。基本上，经过充分的意见交换后，合作对象都能较好地认识到院内物流延伸模式的本质意义。
    尽管医疗卫生事业的现实发展需求突出，但高效安全的物流保障未能跟上时代的步伐，医院所安装的HIS系统主要侧重诊疗过程，却忽视药品流转的效率和损耗，不仅增加了药库和药房存货，还增加了医院和供应商、配送商的成本。实施集中配送的首要工作就是引进GSP管理技术，提高医院药品流转效率，降低损耗和成本，为供应链的健康运作营造良好的技术环境。
    其次，传统临床药师的工作重心已明显偏离“正轨”，除临床用药指导外，药师还要干不专业的“搬砖头”活。后来卫生部在政策上明确导向，要求把药师从库房、门诊药房解放出来，转向临床用药指导，把医院不擅长、不专业的院内物流技术交还给医药物流企业来处理。我们发展阳光集中配送和院内物流服务也是为了契合这点。
    2007年以后，各地招标形势发生重大转变，低价招标引起了供应链的连锁反应。利益受损的供应商希望配送商提供既高效率、又低成本的服务，更为强势的医院终端则希望供应商和配送商在高效服务之余让渡更多的利益。若按原有模式继续下去，商业企业不但无法找到自身利益的平衡点，相反还会由“夹板气”逐步演变成“赔钱赚吆喝”。
    在这种情形下，亟须有新的业务模式去推动整个市场格局转变。海王最先尝试的是药房托管，结果是配送商干了不属于自身专长的业务，效果和可持续性当然大打折扣。结合发达国家在医药物流方面走过的路子，借助相对集中的统一采购、统一配送，将院内智能化物流服务与配送商、供应商实现无缝对接，进而支持药事服务现代化，是一种必然趋势，也是实现医药分业经营和管理的前提条件。
    在这个过程中，需要医药流通企业自身要提高品种保障能力、配送效率、降低运营成本，这样才能保证后续阶段有相应的资源支持院内物流服务延伸，支持现代药事服务升级，这就是海王提出“阳光集中配送”模式的初衷。
    全国性物流配送网络已进入“密集建设期”，海王银河和其他大型医药商业企业类似，我们也是按照国家“十二五”医药流通业规划要求，把重要节点放在具有重要战略地位的地级市上，这主要是基于我们对当前中国市场的分析和判断。从医改的方向来看，地级市将是一个成长性很高的市场，加之地级市可直接延伸到增长速度更快的县级市场，这样的地理位置布点对于公司的战略布局十分重要。同时，地级市一般情况下代表着300万以上人口的市场容量，按照现在的医保报销水平，对于一个中等发展程度的地区来说，300万以上人口大概具有10个亿以上的市场规模，足以支撑一个能够及时、有效、安全供给的现代化医药物流保障体系，其投资成本和效能也是相对可控的。
    不管是海王正在推行的药库共管、药房自动化模式，还是其他大型流通企业推出的院内物流延伸服务等，虽在提高服务质量和效率上展现出良好的发展势头，但整体上看，仍属于初级探索，与发达国家医用物品管理的规范化、模块化、集约化相比，还存在较大差距。应该这样讲，我们现在处于一个逐步摸索和适应中国市场需求的阶段，在这个探索过程中，国外的院内物流技术和布局基本是我们借鉴的一个范本，因为他们已形成较为成熟的一套体系。（根据作者相关稿件整理）