东方国际：转型求变重在供应链再造

□刘昌荣
    2008年金融危机突临，外需市场的委靡使得外贸行业遭受重挫。但令人欣慰的是，东方国际2009年的净利润为2.07亿元，与2008年的2.10亿元相比，下滑幅度不大。其原因正是东方国际集团的业务转型。“一些转变，其实从危机前就开始酝酿实践，初衷是希望在行业内突出我们的核心竞争力，但没想到一上来就在危机中经受了考验。”东方国际内部人士表示。
    最核心的是供应链再造与管理。
    以纺织品为例，整个供应链从产品的设计、生产开始，一直到最后运输、配送、销售才算完成。“我们对服装出口供应链进行分解，分成7个环节，要求企业在每个环节精耕细作，把自己的功能提炼出来，打造出来，这样你就能和传统的外贸公司区别开来。”集团资产运作部副部长张路如是解释。
    东方国际旗下的上海丝绸集团股份有限公司，从丝绸外贸和丝绸工业改制而来。企业技术基础较好，率先在行业内开发了技术中心，使得打样设计、面辅料采购、质量控制、国家认证四位一体；同时，在发展长期工厂伙伴的基础上，在安徽宣城设立了一家直属工厂；在产业链下游，2000年之前就在发展自己的品牌LILY。目前已有200多个销售专柜，在欧洲也有经销商，从而完整掌握了产品设计、生产、贸易销售的全供应链。“传统的外贸加工企业，往往只能在其中的一两个环节提供服务，这使得行业进入的门槛非常低，价格竞争非常激烈。根据我们的测算，企业如果仅仅是帮别人完成一个单据制作、报关等简单环节，佣金是货品价值的0.8%~1.6%。但如果你服务的是全环节，你的收费肯定就在8%~20%，有的时候甚至会更高。”张路告诉记者。
    在东方国际集团内部，供应链管理优秀的企业，往往净资产回报率很高，每年都在30%左右。市场分析人士表示：“当全社会净资产回报率在6%~8%的时候，为什么你会这么高，一定是有一块资产没统计进去，其实这就是你的无形资产、商业秘密，就是支撑你运作的业务模式和系统。”
    由于提供了高附加值得服务，用户的粘性得到了提高。“由于涉及到产业链的多个环节，这使得外贸企业对于客户来说，不再是可有可无，他对于企业的依赖性也进一步增强。”蒋明明指出。
    “在危机中，我们主动放弃了一些低附加值、高风险的业务，把精力更多投入在高附加值的业务上。虽然业务规模有所影响，但整体利润却保持了稳定。”东方国际旗下上海经贸国际货运实业有限公司总经理陈云亮告诉记者。
    在东方国际(集团)有限公司董事长、党委书记蔡鸿生看来，再造供应链，也发挥了贸易企业的带动作用。“以贸易流带动资金流、物流、信息流，推动现代服务业和先进制造业的产业结构调整，这是上海建设国际贸易中心过程中，一个贸易企业集团应该肩负的责任。”
    而东方国际的下一步，转型突破的重点，将聚焦在内外贸联动上。
    蔡鸿生表示，未来内贸将成为东方国际的战略考量。根据集团“十二五”规划，“外贸与内贸结合，达到内外贸联动”已经被列为集团战略发展重点。
    目前，东方国际进出口业务比例大致为6开和4开。但进口项目多为医疗器械、大宗商品等。未来一段时期，发展消费品内贸将是企业发展的重点方向。在其“十二五”发展指标中，内销额的增长速度，是设定最高的。“年均增长力争超过30%，期末数达到期初数的3倍”。
    市场分析人士指出，外贸企业涉足内贸，销售终端的不足是与传统内贸企业竞争时的最大劣势。这一点，东方国际也心知肚明。蔡鸿生表示：“总的应对方向是建立销售网络，包括网络销售平台，也包括实体终端。”
    为此，东方国际将在现有资源基础上，改建厂房、仓库，建设2~3个集内外贸商品展示、推介、批发、零售、配送等功能为一体的商贸中心；投入2亿元，开发建设进口货品在线交易B2C、B2B平台；投入10亿元，积极寻找和推动跨区域、跨部门、跨所有制的开放性并购与重组，与国内大型内贸企业开展战略合作或相互参股，有选择地收购、兼并一些区属商贸企业，共享销售和采购网络。（根据作者相关稿件整理）