星巴克的归元策略

 两家美国连锁代表了两个时代的商业模式。麦当劳以标准化和效率创造价值，顾客消费快速和汉堡中的热能，一个典型的工业时代的餐饮商业模式。星巴克依仗温馨第三场所和友好服务关系创造价值，顾客享受流动群聚的感受和令人愉悦的气场，一个后工业时代社区体验营销模式的样本。2005年，星巴克有大约1500家分店。新的总裁唐纳（JimDonald）上任三 -

年后，2008年，星巴克开了约11，000家分店，其中三分之一是加盟连锁店。此时，销售额上升到约108亿美金，但是运营利润不到6亿美金。星巴克模式遭遇成立以来的最大危机。

    2008年创始人、董事长舒尔茨（HowardSchultz）只得再度出山担任总裁。他用行动演绎出什么是危机领导力。

    舒尔茨上任的第一件事就是宣布完整负责，并概括承受公司疯狂扩张的错误。一般公司新老交接的第一步就是为过去的失败找替罪羊。但舒尔茨认为，越是要厘清复杂的失败原因，就越是要公开透明地说明管理层新的认识。当“皇帝”自己宣布没有新衣服在身的时候，他的脆弱点也暴露无遗。实践证明，勇敢的示弱开启组织成员之间信任的关系。愿意自我展示懦弱的行为体现了最高的信任。“错误面前，人人有责”，这成为舒尔茨再次出山后的名言。 

    建立了平等的责任伦理之后，舒尔茨推动全公司反省“浅薄的成功”和“浑圆的成功”之间的区别。前者有暂时的市场扩张和业务成长，但不知道是否能够维持。后者紧紧地联系和对应公司的创始理想，保持自我真实。在意识到咖啡饮料的潜在利润后，众多企业蜂拥而至，与星巴克恶性竞争。竞争者的广告暗示：只有傻瓜才去喝4美元一杯的咖啡。受剧烈的竞争影响，星巴克忘记了自己的价值在于友善客户关系和愉悦群聚场所，进而跳进了工业时代的市场扩张怪圈。舒尔茨的重返也带回来了几近失传的价值观：星巴克是友善关系企业，它营造因缘际会的场馆。 

    纸上得来终觉浅。为了让全公司的管理人员体会“友善关系”的含义，舒尔茨带领1万名管理干部到深受飓风危害的新奥尔良参加为期一周的义工服务和捐赠活动。在他的坚持下，星巴克为兼职员工提供医疗保险，每周抽出3小时讨论如何保持企业文化，建立社区型友善企业，并且把友善关系以环境保护和质量保证的形式传递到产业链的其它合作者那儿。这些具体的行动帮助演示了抽象友善关系的意义和内涵。 

    归元性不二，方便有多门。以友善为核心，企业获得顾客对产品质量和生产过程的信任。以此为元，企业创新的可能性就释放出来了。过去，星巴克一直被认为是追求差异化关注策略，凭借香浓味美、现场制作的奢侈型咖啡立足市场。一旦它厘清了自己的策略元点是友善关系和信任文化，星巴克开始实践各种相吻合的产品和服务，包括过去以为是低成本做法而受排斥的袋装速溶咖啡。2009年，星巴克客流量上升，股价翻倍。 

    星巴克能否依靠归元策略成功跨越？尝试才刚刚开始，断言且为时尚早。但至少它显示了工业时代和社区时代的两种商业模式的深刻区别：对前者，商品质量是本体。标准化程度和效率反映企业的本事；对后者，质量是载体，相互信任和欣赏展现出商业关系的本元。