成品油市场：物流就是竞争力

□黎阳
    美国商业奇才、通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说过：如果一个企业在物流供应链运作上没有竞争力的话，就干脆不要竞争。
    倒退10年，物流对我们中的很多人而言不过是一种概念。但在今天，现代物流巨大的市场效益和潜在价值，让每一个现代企业都体会到韦尔奇此话的内涵，因为物流就是竞争力。而站在石油销售的角度看，成品油物流同样是终端市场上的竞争者不敢忽视的重要一环，因为实践已经印证：大物流才能支撑起大营销。
成败关键
    当中国石油、中国石化的成品油物流成为连接全国近5万座加油站的生命线时，当中国企业在市场上比肩抗衡国际石油公司的竞争时，在对包括物资流、信息流、现金流在内的物流进行系统的专业整合考量中，越来越多的人发现，物流水平常常成为决定市场竞争力强弱甚至是企业成败的关键因素。
    放眼世界，众所周知的沃尔玛能在零售业成为王者，其制胜根本就在于完善的物流管理系统。正是这套由“高效率的配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星通讯网络”组成的供货系统，使沃尔玛成为“不停留送货”的零售配送革命领袖，甚至因此超过石油业巨擘埃克森美孚，一度坐上全球企业老大的交椅。
    在能源企业中，在全球100多个国家拥有近4万座加油站的世界知名能源公司壳牌就擅长做物流，其远见卓识早在100年前成立之初已表露无遗：壳牌就是由皇家荷兰石油公司与英国的壳牌运输和贸易公司联手合并的。当时，后者是做物流的，前者也有自己的船队和销售网。在今天全球经济一体化时代，信息化为全球物流提供了可能。除了先进的管理和技术水平，自身具备巨大的物流优势，是壳牌在油气领域如鱼得水的因素之一。
    在一些人眼里，物流不就是把油品从炼厂运到油库，再运到加油站吗？简单！可如果追求运得及时、成本低、损耗小，其中的学问就不简单了。如果只有几座、几百座加油站，二次配送油品很容易；但有了两三万座分布在全国各地的加油站时，物流的文章要做好就大不容易了。在一次又一次不同方式、不同方向的油品“倒腾”中，其中的运输、库存占有相当高的经营成本。因此，对成品油销售来说，加油站布点固然重要，但相同的条件之下，比拼的其实是物流。换言之，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场。
奋起直追
    有人考察了欧洲各国的物流，对其专业化程度和管理水平之高感慨不已。那些不管运作几十年、还是涉足不久的物流企业，无一例外地将物流作为一项专门职能，从采购、生产、销售等职能中分离出来，实施专业化运作与管理，主要职能就是负责货物集散，其管理模式也是大同小异的“内方外圆”型：内部管理高度集中，对物流中心进行统一规划，对物流业务统一标准、统一部署、统一运作、统一管理；对外准确定位，与同行既竞争，又合作。与人家比，我们的差距不小。在欧美发达国家，企业的物流费用只占产品成本的7%左右，而我国企业的物流成本则高达20%。毕竟，多年来，我们遵循的是“卖产品”，却不太讲究现代营销手段。正在一步步完善的物流体系还存在着诸如专业化程度不够、组织机构不尽合理、业务流程不合理、信息沟通效率低等弊端，导致物流成本居高不下，物流成本还是制约石油企业发展的瓶颈。
    令人欣慰的是，经过这十多年，当“面对大市场，进行大营销，构建大物流”成为中国石油销售努力的方向之时，经过了规范化整合、专业化推进和精细化探索，成品油物流的快速轨道正迅速在全国开通。比如：眼下的加油站管理与以往不可同日而语，不断加大的科技投入更新改造，一次调运和二次配送等系统的应用，公司对每个加油站的销量、库存了然于心，可以主动而准确地为加油站配送各种油品。可以说，成品油销售这个传统产业已经在管理提升中产生了质的飞跃。
掌握优势
    曾经，有人惊叹未来的中国石油、中国石化可能是比沃尔玛更大规模的零售商，因为他们的加油站数量显然比沃尔玛超市多得多。但在专家眼里，拥有数万座加油站的零售网络固然是中国两大油企一项极具价值的资源，但是随着国内成品油市场的开放、竞争对手增加，这些散布在国内各地的加油站还不足以给两大企业提供制胜保证。而加油站背后，那些连接销售终端与炼厂的成品油管道、连接油田与炼厂的原油管道才是他们真正有竞争力的所在。当国外企业完成在新加坡炼厂炼油、用船运到中国沿海码头、用油罐车运到加油站的销售循环时，他们则尽可能地通过比较低价的管道完成这个过程。可以说，长达5万多公里、布局全国的四大战略油气通道和国内的成品油、原油运输管线以及以这些管道为核心构筑的物流体系，支撑起了中国石油、中国石化遍布全国的几万座加油站。凭借此物流体系，得以享受低成本配送带来的价格优势，这才是保证中国成品油销售企业在与BP、壳牌等对手竞争中取胜的核心价值所在。
    如今，在国内原油、成品油价格已与国际接轨，中国石油和中国石化同外国石油公司之间的竞争实际上是原油开采成本、炼油成本和成品油流通费用的竞争。平心而论，我国企业还是有不小差距的。但换个角度，这些差距又是一个很大的利润空间和管理提升空间。拿2010年来说，中国石油卖了1亿吨成品油，如果能在“规范、优化、统一”物流管理中，将每吨物流费用节约1元钱，一年就是1亿元！由此可见，提升成品油管理水平大有文章可做，大有效益可挣。
    正因为与世界先进水平相比有差距，中国石油销售板块才以奔跑的速度，全力打造国际水准的成品油物流管理体系，努力要在几年内完成别人用十几年、几十年完成的管理提升过程。前面十年的实践证明，尽管起步较晚，但因为一直抱着学习的态度，我国企业的进步可以一日千里；尽管要达到国际水准，还有很长的路要走，但只要肯努力去做，这只是一个时间问题。