联合卡车：四大利器会助其走的更好

任何人都有弱点，企业也一样。当中集集团集装箱业务连续14年占有全球市场份额第一的时候，谁也没有想到2008年突入来的全球金融危机使这个曾经的巨人到目前也没有缓过劲来。在这里不能说中集集团没有前瞻性，2002年开始收购道路运输车辆生产商以来，逐步扩展到海洋钻井平台、冷链物流产业上来，中集集团已经开始将企业的发展战略进行有序的转型，从企业的纵向性发展逐步演变成横向型发展来抵御可能出现的风险。从这几个转型的产业来看道路运输车辆和海洋钻井平台的开发和发展，为中集集团的下一个腾飞打下了坚实的基础。
2004-2007年，中国国内物流行业开始大规模改革发展，中集集团下属的道路运输车辆得益于整个中国经济的飞速发展，取得了某些专用车产品市场占有率第一的称号，可是到年底财务核算下，专用车的利润远远低于预期，这种技术含量不高，生产门槛较低的产品，国内生产商随处可见，山东梁山的工业区、湖北随州的工业区，几乎家家户户都在生产专用车，几个工人加破旧的电焊机，就可以将一对钢材加工成一个挂车，并且销量还不错。市场无序的竞争，导致中集集团将道路运输车辆的发展战略调整为：精品、技术、利润为核心的细化管理。
当时中国重汽主机厂的盈利和增长都是一流，到2008年整个重汽集团的年产值已经超越发展，中集集团已经深刻的意识到没有主机业务，不但产品的改进受制于人，加上各个主机厂已经感觉到中集道路运输车辆的威胁而自己扩大或者新建自己的专用车时，不得不作出进军主机行业的决定。当时收购成了中集集团进军商用车主机制造的主要思想，据了解中集集团曾与国内多家主机厂商谈合作收购事宜都没有成功，时间迫在眉睫，于是有中集车辆集团李胤辉总裁牵头寻找合适机会实现中集集团的造车梦想。

总之不管怎么说，集瑞联合卡车已经出现在公众面前了！摆在集瑞面前的就差如何实现销售这一临门一脚了。之前写过一篇文章《联合卡车如何解决上市之前的四大难题》这篇博文，其实博文只是从品牌形象、市场定位、销售网络、售后服务等问题，而没有涉及到真正的市场终端该怎么去做，根据笔者近年来销售总结，觉得集瑞想要在终端市场上实现销售突破就要从以下几个方面入手方可解决实质的终端销售问题：
任何人都有弱点，企业也一样。当中集集团集装箱业务连续14年占有全球市场份额第一的时候，谁也没有想到2008年突入来的全球金融危机使这个曾经的巨人到目前也没有缓过劲来。在这里不能说中集集团没有前瞻性，2002年开始收购道路运输车辆生产商以来，逐步扩展到海洋钻井平台、冷链物流产业上来，中集集团已经开始将企业的发展战略进行有序的转型，从企业的纵向性发展逐步演变成横向型发展来抵御可能出现的风险。从这几个转型的产业来看道路运输车辆和海洋钻井平台的开发和发展，为中集集团的下一个腾飞打下了坚实的基础。
2004-2007年，中国国内物流行业开始大规模改革发展，中集集团下属的道路运输车辆得益于整个中国经济的飞速发展，取得了某些专用车产品市场占有率第一的称号，可是到年底财务核算下，专用车的利润远远低于预期，这种技术含量不高，生产门槛较低的产品，国内生产商随处可见，山东梁山的工业区、湖北随州的工业区，几乎家家户户都在生产专用车，几个工人加破旧的电焊机，就可以将一对钢材加工成一个挂车，并且销量还不错。市场无序的竞争，导致中集集团将道路运输车辆的发展战略调整为：精品、技术、利润为核心的细化管理。
当时中国重汽主机厂的盈利和增长都是一流，到2008年整个重汽集团的年产值已经超越发展，中集集团已经深刻的意识到没有主机业务，不但产品的改进受制于人，加上各个主机厂已经感觉到中集道路运输车辆的威胁而自己扩大或者新建自己的专用车时，不得不作出进军主机行业的决定。当时收购成了中集集团进军商用车主机制造的主要思想，据了解中集集团曾与国内多家主机厂商谈合作收购事宜都没有成功，时间迫在眉睫，于是有中集车辆集团李胤辉总裁牵头寻找合适机会实现中集集团的造车梦想。

总之不管怎么说，集瑞联合卡车已经出现在公众面前了！摆在集瑞面前的就差如何实现销售这一临门一脚了。之前写过一篇文章《联合卡车如何解决上市之前的四大难题》这篇博文，其实博文只是从品牌形象、市场定位、销售网络、售后服务等问题，而没有涉及到真正的市场终端该怎么去做，根据笔者近年来销售总结，觉得集瑞想要在终端市场上实现销售突破就要从以下几个方面入手方可解决实质的终端销售问题：
● 第一：如何确定终端重点市场，研究竞争对手和市场特点以及用户习惯
商用车市场存在重要的分区，也就是常说的优势地区与劣势地区。中国重汽的优势区域在于华东华南和华北，这两个大区的年销量占到了整个中国重汽年销量的70%以上；解放的优势区域在于华北和西北区域；福田汽车在华北和华中区域销售比较明显；东风汽车在西北和华南区域市场较为有优势等可以看出来交错的市场竞争在于华北市场，那么华北市场中集瑞联合卡车作为一个新产品进入是需要勇气的，根据这些年来的经验来看，该区域应该称之为成熟市场。在一个成熟市场集瑞联合卡车应该怎么渗透？我觉得首先是进行市场调研，了解竞争对手主要存在的问题是一方面，另一方面更要考虑市场的特点和用户的习惯。
这里所指的市场特点有两个方面的内容：第一是传统的市场销售旺季和淡季以及各个车型的细分销售数量和运载货物的种类，如唐山市场可能就是以重型半挂为主，主要运送钢材等。第二是指竞争对手的销售网络是怎么铺设的，如4S店下设一级代理还是厂商直接设置一级代理，一线城市和二线城市是怎么布局的等。用户的购车习惯和购车渠道也是要重点掌握的，主要是单位购车还是散户购车，用户选购车辆是以什么为标准的，品牌，融资，跟风等？
陕汽在国内的车辆保有率不少吧，为什么在西南市场如广西云南市场不行呢？因为有东风霸龙在，多年形成的市场口碑在哪里，那里的配件齐全，所以陕汽在那里销售不行。到底陕汽能不能在那里做好？笔者认为能做好，原因是陕汽在那里车辆销售少，所以配件备的就少，造成了市场越丢越多，就这样形成了恶性循环。我认为越是单一品牌在市场独大的地方，就越有机会！集瑞联合重卡该啃那些市场？笔者认为广西、云南等认可玉柴机的市场，长三角地区等比较发达的区域往往更容易接受新事物的区域就是集瑞联合卡车要重点进攻的区域。
● 第二：如何利用好经销渠道，发挥分销渠道优势
集瑞联合卡车的营销网络不是孤独的，联合卡车的营销网络的起步比以前的任何一家重卡厂商都要好，因为联合卡车背后的中集车辆集团营销网络和奇瑞汽车的庞大营销网络。如果在加上愿意加盟的新的集瑞联合卡车的销售网络，那么联合卡车的销售网络可以用“庞大”一词来形容。如何利用好这个庞大的营销网络？笔者认为遍地开花应该是可行之道。
中集车辆的营销服务各地分公司可以摆出样车展示并宣传；中集车辆集团下属工厂可以摆出样车展示并宣传；遍布全国的奇瑞经销商也可以让出几平米的面积来进行展示盒宣传；联合卡车的自建或者经销商可以摆出样车进行展示并宣传。这么多地方都有联合卡车的样车宣传和展示，总能让人更多的了解联合卡车。笔者一句话的心得：要想人家跟你买车，你首先要让人家知道有你这么号人，是个卖车的。同理，大街小巷都能看到联合卡车，那么时间长了自然就耳染目睹接受了。
提醒一句话：客户也是联合卡车的经销商，并且是最大的经销商。
● 第三：如何解决好愈演愈烈的融资问题，形成风险控制与营销结合的保障方案
做信贷这几年，笔者能深刻的认识到中国的按揭贷款（车辆）这一块有多么的不成熟.河北省做的最大的汽车贷款公司庞大集团是怎么控制风险的？风险发生了是怎么处理的？请在百度上搜索一下“冀东卫士”就知道了。上海有一个做自卸车贷款比较有名的是同岳租赁，也是这个模式。融资是为了解决客户的资金问题，为什么会演变到如此境地？广大经销商说客户不讲诚信，不按照合同办事；银行说我不管，反正我有钱就是大爷，客户不还款你经销商就代偿；法院说强制执行的案件何止千万，你们自己先协商吧，就是强制执行了，也要等N年；客户说我运输，货主欠我款不给我，我哪有钱给你？看看这都是什么逻辑？笔者也通过法院执行过汽车贷款案件，但是更多的时候是通过社会上的一些“强人”去处理的，没办法，归根到底是我们的信用机制不成熟，是国家法规和管理的问题。
曾几何时，“零首付”银行按揭活跃在重卡市场上，经销商通过提高车价，签订阴阳合同来向银行为客户骗取贷款，这仅仅是为了争抢一点订单，放弃了原则，最终害的还是经销商或者厂商自己。
市场竞争是必然的，对于越来越激烈的市场竞争，集瑞联合卡车如何用好融资这个双刃剑有待探讨，重要一点就是提高融资信贷业务人员的整体风险控制素质和深入的了解客户，不要拿竞争来当借口，放弃风险控制的原则。
● 第四：如何利用售后服务利剑渗透客户，形成重要的市场口碑，解决新产品新市场问题
翻遍国内重卡的服务手册，几乎都有一个明确的要求：只要能开动汽车，所有的售后问题都需要到服务站去解决！这一条目前已经成为重卡客户的最大的头痛问题。如一个气阀坏掉了，修理需要30元，客户要到服务站跑一来回50公里甚至更远，那么很多客户就自动放弃了该保修，自己买配件修理了，这样增加了对于该品牌车辆的厌恶感。
笔者觉得这样不妥，但是很多重卡厂家不愿意上门维修，一来是服务站服务车或者出车人员没有或者太少，二来费用太高，觉得自己维修成本高。据笔者多方面了解重卡厂商对于厂家售后服务的费用采取的是包干制，（我不知道具体费用，估算）以某品牌重卡为例，每年销售重卡车辆约10万辆，那么厂家内部会给售后服务部门大概8000万的售后服务总费用，有售后服务部门统一进行调配。遇到车辆有问题了，需要赔偿了，好说话的就少赔一点，难说话的客户就适当多赔一点，总之就着一碗汤，分一年。各地服务站是严格按照厂家的指导来为客户服务的（不排除很多售后服务故意黑厂家的钱），厂家规定不要出去修理，服务站自然不出去了，否则不是自己贴钱吗？
目前的中国重卡售后服务不到位问题，是厂家费用的分配问题。要从根本上解决该问题，厂家是否可以重新考虑一下售后服务资金分配的问题。
联合卡车作为一个新品牌，想要颠覆服务市场，扛起这个真正的服务大旗，笔者认为将车辆的售后服务费用不妨计划分配出来，类似于风险账户一样，每台车提取部分服务保障金，做成一个累积服务资金账户去做售后服务平台的杠杆，服务于客户，让客户得到更多的实惠，相信联合卡车会走的更远。