后危机时代的IT价值：构建持续竞争力

　过去几年的国际金融危机无疑给了中国企业一次管理升级的契机和动力，两年前采访的一位CIO就说：“经济形式好的时候，大家都忙着发展生产、开拓市场，哪有空来管IT，现在订单也少了，刚好可以关起门研究怎么改进管理，IT和CIO就能在其中发挥重要作用。” 
　　随着经济形式的逐步好转，回顾在危机中存活下来甚至借机扩大市场的企业的作法，会发现不少CIO在企业这次转型升级中扮演了重要角色，他们借用IT技术和信息系统不仅帮助企业顺利度过难关，在后危机时代，也帮助企业构建起持续的竞争力。
　　降低成本，守住利润
　　在金融危机时期，企业管理层大多从以往的关注收入转化到关注利润，并想尽各种办法降低成本。无锡尚德太阳能电力有限公司在经历了金融危机的冲击后，意识到企业仅做大规模还不行，还要提升利润率。其首席信息官丘立涛就根据公司的这种需求，上线了一套全面预算和分析系统，帮助企业加强预算和企业投资管理。系统中设置的自动预警和预测功能，帮助尚德实现预算可控的管理，使金融危机和产业发展带来的产品价格下降，利润空间变小等情况，尽可能少的影响到企业的利润增长。在新系统的支持下，无锡尚德也改变了以往以规模增长为主的目标设置方式，辅以净利润增长来设置增长目标，并以此反推资产、运营的费用预算及销售计划，实现管理可控性。
　　面向客户的管理模式转型
　　危机时期订单量减少、数量减小是很多企业面临的普遍问题，与此同时，随着不同行业的发展升级，客户需求也呈现个性化发展趋势。比如消费电子行业就面临着产品转型升级快、小批量个性化订单逐步增多的难题，这促使整个产业链上的企业都进行了不同程度的管理模式转型升级，以期更好的抓住客户需求，加强供应链上下游的协同，与供应商合作生产或设计，以及通过数字化协同平台加强内部各部门之间的协同效率，使整个管理体系能对个性化的客户需求做出迅速反应，帮助企业抓住订单。附文中介绍的广东生益科技股份有限公司就是利用这种方法在危机时期获得了比同行多2－3倍的开工率，面向客户的供应链协同体系的建立，也使他们在后危机时代进一步提升了对客户个性化订单的反应速度和把握能力。
　　深化应用，科学决策
　　也有CIO认为，IT和CIO在金融危机时期的作用大小，取决于IT应用的深度。IT能否提供决策所需的信息是反映IT对企业应对危机作用的关键。如果企业只是将IT的基础应用阶段，实现业务单体日常的生产与管理如库存、物流、采购、生产制造、店面销售等，IT对于应对危机的作用微乎其微。如果IT应用在业务协作层，当危机临近时通过对信息的应用，第一时间做出反应，调整生产计划、对市场变化做出及时响应等，则有可能面对危机时比别的企业更从容。如果企业的高层每天能利用IT系统提供的数据和信息进行分析和思考，才有可能使企业在危机前的决策相对前瞻，所遇的风险相对较小。中远集运计算机中心总经理王新波就利用数据挖掘技术，对前几年的经营数据进行深度挖掘，分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新，从而开拓出价值更高的细分市场。而面对不同的客户，中远集运也通过从对运价是否敏感、不同行业、不同区域等多个维度进行市场细分，在利润率更高的细分市场提供有针对性的增值服务，吸引了更多优质客户，摆脱了与同行进行价格战的尴尬。
　　后危机时代稳中求进的IT投资策略
　　金陵饭店集团首席信息官朱明生认为，在后危机时代，情况有较大的好转，但前景还不明朗。因此既不能像在危机态下压缩预算，关注节流，也不能像在常态下制定积极的IT扩展计划，关注开源，尝试新的商业模式和机会。只能稳中求进，在开源节流之间平衡。金陵饭店集团现在比以前更多的采用开源的方案，利用处部资源力量，改进集团门户网站，试图使沟通更顺畅、协作更有章法，责任更明确，促进组织的扁平化进程，让工作更有成效。另外，金陵饭店集团更积极的关注社区营销，比如最近正在尝试微博营销，以及正在积极筹划在FACEBOOK上的会员计划。借用这些公共平台和对免费资源进行整合，使公司既节流(除了人力，基本没有其他投入)，又开拓了新的营销渠道，朱明生认为这些做法符合企业在后危机时代既要继续控制成本，又要及时把握战机，开拓新领域的战略。
　1985年成立的广东生益科技股份有限公司(以下简称“生益科技”)，如今是中国最大的覆铜板生产基地，销量位居全球第四，其产品被广泛应用于计算机、电子通讯、航天工业和中高档数码家电产品中。在过去的十年里，生益科技的产值、利润、税收、出口创汇均列中国同行业第一。 
　　近年来，针对电子制造企业向多品种、中小批量生产、异地多企业的订单协同生产为特征的生产模式转型，生益科技也开始转变经营模式，应对这种客户需求变化。2006年底，生益科技总经理助理兼CIO周嘉林提出，为企业构建数字化企业协同管理平台，以实现部门间、企业异地多企业间、供应链上下游之间的数据、知识共享和业务协同，实现资源利用最大化，提高企业的效率和效益，最终达到增强企业市场综合竞争优势的目的。
　　数字化企业协同管理平台以ERP系统为核心，通过开发和集成，支持集团异地多企业的计划、市场、物流的协同管理，信息、知识与制造设备的共享。目前已在生益科技用了近一年的计划评审系统，彻底改变了以往不合理的计划评审流程，在2008年底市场骤变、订单骤减的情况下，支持生益科技在管理上迅速响应，使销售部门比竞争对手争取到更多的订单。而贯穿于企业物流、生产、销售、客服等环节的协同管理平台，也通过各种技术手段的应用，加强了对企业对订单的执行和追踪能力，帮助企业抓住客户，提升市场占有率。
　　在利用企业数字化协同管理平台持续优化企业管理的过程中，周嘉林也逐步由CIO转型为企业流程管理者。以业务协作为核心的数字化协同平台，建立了集成门户平台来规划和整合相关应用、数据及流程，通过工作流程中心的建立，快速便捷的定义出适合各项办公和管理需求的工作流程，并通过自动的任务传递提高流程运行速度，以流程来协调团队协作。
　　通过两年的项目实施应用，生益科技形成了新的生产模式——客户生产模式，根据客户的个性化需求，生益科技进行中小批量、多批次的生产安排，通过供应链协同提升客户服务能力，这帮助他们最大限度的满足客户需求，实现差异化竞争，获得市场竞争优势。2008年下半年，全球金融危机冲击下，广东不少外向型企业受到严重的影响，生益科技借助这个高效的协同管理平台，使公司的开工率比竞争对手高出2-3倍，2008年其市场份额得以提升，根据美国PRIMAKT机构的权威数据统计，生益科技在全球覆铜板业的产量和产值排行榜从2007年的第五位跃居全球第四位。