以变应变应对危机

本报记者温林森
    面对新形势下的困难，首钢长钢瑞昌水泥公司为落实全年350万元利润目标，创新思路，以变应变。
压力出思路
    非钢产业在首钢长钢公司的经营大盘中占有重要的位置。首钢长钢公司一届一次职代会明确指出，2010年的非钢产业销售收入要达到2.5亿元。
    瑞昌水泥公司是长钢2002年投资2.2亿元新建的一条年产100万吨矿渣水泥生产线，采用目前世界最为先进、灵活的分别粉磨技术，其矿渣粉细度达450評/Kg以上，产品主要为矿渣32.5、42.5、普硅42.5、砌筑水泥及矿渣超细粉。区域市场占有率达10%以上。2009年全年完成产量66万吨，实现利润317万元。
    2010年，首钢长钢公司对瑞昌水泥公司的考核由目标成本为主转变为目标利润为主。在此次职代会上提出，要求瑞昌水泥公司要加大高附加值产品的开发生产，实现利润350万元。
    军令如山倒，只能进不能退。瑞昌水泥公司党支部书记、经理郑瑞宏很快与班子成员统一了思想，达成了通过产销一体化工作模式来全力实现全年350万元利润目标的共识。以产促销，以销促产，产销一体，更好地挖掘内外两个潜力。
    这一工作思路很快引起了首钢长钢公司领导的重视。3月2日，公司总经理赵民革在公司副总经理杨辉、姜广银和公司总会计师张振新的陪同下，率公司人力资源部、生产处、技术中心等有关职能部门负责人，专门就产销一体化工作思路进行调研。一是看一看瑞昌水泥公司领导的决心和信心到底有多大；二是要看一看他们到底有什么具体的措施和办法。
措施振人心
    瑞昌水泥公司领导就如何实现产销一体化、完成350万元利润目标在报告中进行了翔实的描述：围绕产销一体化工作思路，瑞昌水泥公司做了大量的市场环境调研，既分析了长治地区水泥的产能，又分析了区域内瑞昌水泥主要竞争对手及其价格营销政策。特别是从水泥产品的特性出发，分析了近年来公司水泥产品存在的产销矛盾、产销失衡等问题，最终提出了“减量不减利润”的想法。
    2010年，首钢长钢公司给瑞昌水泥公司下达的产量是90万吨。他们认为，由于受季节影响，2010年全年达到90万吨的量较难，他们把产销组织目标定为80万吨，并通过挖潜、节能、增效等手段来消化由此而造成的400余万元固定支出。另外，他们将通过原料、产品市场联动机制，提高水泥销售价格等手段来消化增加的30余万元熟料购买成本，确保完成全年350万元利润目标。
    按照这一总体思路架构，瑞昌水泥公司确立了三大工作措施：
    第一是做好销售管理，加强渠道建设。组建销售机构，实行以激发全体销售员潜能为核心的销售策略，对销售员执行工资零基数绩效考核体系，以工作绩效获取劳动报酬。将主要目标市场定位于以长钢方圆200公里范围内的重点大、中型工程、水泥搅拌企业及周围县区民用工程。将区域目标市场分为战略核心型、重点发展型、培育型市场。做好水泥产品定价。第二是保证设备的稳定运行，做好生产组织工作，以提产降耗。改造闭路熟料磨；维护好立磨的运行；充分利用粉煤灰资源的优势，适时开发新产品，增产增效；避峰用电，有效降低电费；在三联体、四联体、六联体三台收尘系统增设智能控制，给风机安装变频器，管道增设电动阀门等，实现系统节能。第三是严格控制成本，促进利润增长。做好市场调研工作，采购质优价廉原材料；通过工艺技术创新，科学选用外加剂，有效降低熟料配比；使用脱硫石膏新原料，有效降低成本。
直奔大目标
    通过实地调研，首钢长钢公司领导对瑞昌水泥公司产销一体化工作思路表示肯定。赵民革表示，只要有利于推动全局工作，公司将给予政策等方面的支持，调研当天便安排了一些工作。
    此举带动了全体人员的工作积极性，形成了紧密配合的二维管理新格局。上下联动，互相支持。一方面是主动出击，真抓实干;一方面是深入现场，优质服务。
    瑞昌公司党支部书记、经理郑瑞宏说，有了首钢长钢公司领导的认可和支持，他们工作的信心更足，劲头更大。2010年，他们将深入贯彻落实“严管理、堵漏洞、强企业、增效益”的科学理念，遵循为首钢长钢公司创造利润最大化的原则，推进精细化管理模式，不断进行技术创新，与时俱进，进一步做细做实成本过程控制管理工作，做好销售管理，市场开拓工作。圆满完成350万元利润目标，向首钢长钢公司交一份满意的答卷。