购并与新建钢铁巨头勾勒战略新格局

筵宋继军
    宝钢集团是1998年11月份由宝钢与上钢（上海冶金控股公司）、梅钢联合重组而成的。10年来曾三次调整集团发展战略。
    第一次，宝钢集团成立之后，从1998~2000年重点推进内部资源全面整合，在经过一年多的酝酿、研究的基础上，邀请全国资深专家学者会诊，到2001年，提出和制定了以宝钢、一钢、浦钢、五钢、梅山和二钢为主要基地，分别建立我国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢等“六大钢铁精品基地”和强化主业经营的发展战略。按照此规划，宝钢集团重新整合内部所属各企业，扬各家之长，避各家之短，对现有生产工艺和装备采取“淘汰一批落后的”、“限制一批重复的”、“提升一批有前景的”办法进行高起点的优化资源配置。在此基础上，到2003年初，宝钢集团又概括、规范、明确地提出实施“精品、多元化、国际化、资源配置市场化”四大战略。
    2002年11月份，时任宝钢集团副董事长、总经理谢企华参加党的十六大报告讨论时建议“应将形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”写进党的十六大报告之中，江泽民总书记当即表示在修改十六大报告时，可加上这句话。后来十六大报告公布后，将“发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”、“形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”列为国家级战略。
    第二次，2003年4月份以后，宝钢集团又进一步整合发展战略，重新确定集团发展战略定位是“办世界一流企业，创世界一流水平”；发展总体目标是，到2010年使宝钢集团销售收入实现翻一番，成为具有自主知识产权和国际竞争力的钢铁集团及钢铁产品制造中心；具体目标是，实施“一业特强，适度相关多元化”战略，到2005年销售收入达到1200亿元，进入世界500强；2010年销售收入达到1500亿元，跻身世界钢铁企业前三强，到2020年实现销售收入3000亿元。
    产业布局调整的重点是，将冶炼、热轧以及延伸加工中属大规模生产品种向宝山地区集中，形成“四大专业化生产区域”，构建钢铁精品基地。其一为碳钢板管精品基地，以宝钢股份区域为基础，通过宝钢一、二、三期工程的建设，形成我国规模最大、现代化程度最高的特型钢铁联合生产区。为进一步做大做强碳钢板管精品基地，将规划在现有厂区建设第三热轧、中大口径焊管等重大工程。其二为不锈钢精品基地，以一钢及周边地域为基础，将不锈钢热轧产品的生产能力扩大到150万吨，同时发展90万吨的不锈钢冷轧产品生产能力。其三为特钢精品基地，以五钢现有区域为基础，将整合五钢、二钢、上海钢研所和浦钢特钢等优势产品，定位于多品种、小批量、高精尖，产品形态涵盖棒、丝、带、管的生产，并形成不锈钢长型材、合金棒材、特种金属及高合金锻轧和合金带钢热轧四条主生产线，以及银亮材、线材产品、合金带钢冷轧等若干个加工中心。其四为钢铁延伸加工基地，在宝山罗泾重点发展成为具有一定规模、产品附加值高的钢铁延伸加工产品，初期规划项目以不锈钢延伸加工为主，包括不锈钢表面处理和不锈钢工业焊管项目。为建设以上四大精品基地，当年宝钢即正式启动总投资120亿元，投建包括国内首套5米级宽厚板轧机在内的一批升级型建设项目。
    为实现以上发展战略目标，宝钢集团还相应配套同时进行管理体制重大改革。改革方向是在集团内形成一个一体化的市场竞争主体，最终成为国际资本市场的公众化公司。当时管理体制改革的时间表安排，在2005年之前，将完成集团公司职能部门扁平化管理改革，在普碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心实行产销研一体化运作，推进集团内部的集中采购和设备统一招标，加快信息系统一体化、标准化进程，形成宝钢集团整体运作体制雏形；至2010年实现集团一体化运作，直接进入国际资本市场。
    在具体战略目标上，到2005年初，宝钢集团又调整和提出在“十一五”期间“干 3000，看 4000，想5000万吨”的目标。
    2006年国际上米塔尔与阿赛洛钢铁公司的合并重组，加大了宝钢国际国内竞争压力，于2007年9月份以“首先必须转变发展模式，全面提升钢铁主业综合竞争力；以购并与新建并举，提升规模实力；以提升钢铁产业集中度为导向，加快跨地区联合重组步伐，实现从区域性布局向全国性布局转变；提升战略性相关的竞争力，打造优势产业链”为指导思想，明确提出了“围绕规模扩张这一发展主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模战略’、从以新建为主到兼并重组与新建相结合扩张的转变，大力提升宝钢集团综合竞争力”的发展战略；同时提出新一轮战略目标是，在2007年2858万吨钢的基础上，力争到2012年形成8000万吨产能规模，销售收入达500亿美元以上，利润总额50亿美元以上，进入世界500强200名以内。
    2009年，宝钢集团把第三次的战略调整又进一步概括为“一条主线”、“两个转变”、“一个落脚点”的基本战略思想，即围绕“规模扩张”的未来发展主线，实现从“精品战略”到“精品+规模战略”的转变，从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。
    在这一发展战略指导下，宝钢集团于2007年4月份收购重组新疆八一钢铁集团；于2008年6月份重组控股广东省韶钢集团和广钢集团；于2009年3月份又收购控股浙江宁波钢铁公司。以上重组并购举措，进一步完善和形成了宝钢集团向沿海布局的战略新格局。
    面对新形势，宝钢集团以变革求发展，不断调整战略，大力推动产业结构调整。宝钢集团在总结上述三个阶段战略变革时认为，在经历了以数量扩张为主的发展时期后，钢铁工业已进入加速结构调整、全面提高竞争力的阶段。为应对当前的挑战，宝钢将积极致力于整合外部资源，努力提升行业生产集中度，增强整体竞争力。
    为了适应以上战略变革，宝钢集团还将加强组织变革和技术开发。一是加强内部管控，在集团内部管理方面，宝钢将原先14个职能部门45项职能，调整为10个职能部门38项职能，部门和职责负责人从54个岗位变革为33个岗位。变革后的集团公司将采取战略控制型的管控模式。此次变革的目的主要有两个：（1）强化和完善集团公司的战略管控职能；（2）提高决策效率，通过精简机构和人员，使决策体系扁平化。二是加大研发力度，面对国际金融危机的挑战，宝钢加大创新创业基地建设，加快建立新产品研发的推进机制，坚持走开放式自主集成技术创新之路，抢占冶金高新技术的制高点，开发具有自主知识产权的品牌产品。2009年3月份，国内第一条高强钢专用生产线在宝钢建成投产；6月份，宝钢生产和实现了汽车排气系统用不锈钢系列化替代进口；近期还将在无取向硅钢产品自主研制方面取得重大突破。
    宝钢集团于2004年以销售收入1204亿元入围世界500强第372位，于2009年以2008年355亿美元的销售收入和23.14美元的利润总额晋升世界500强第220位；于2007年全球钢铁企业排序为第六位，2008年全球钢企排序晋升为第三位，同时被评为“世界级钢铁公司”第三名。
    正确而长远的发展战略和坚持联合重组战略是上海钢铁产业结构不断提升的助推器，也是宝钢集团发展壮大，提升国际竞争力的成功之路。由现在大家习惯于企业职能管理转向以谋划布局和结构整合升级为主线的战略管理，善于进行战略选择，以战略制胜，这是现代大公司大企业集团管理走向新阶段、高层次的一个飞跃。而宝钢集团成功实施战略管理，则是宝钢集团领军人物高人一筹的地方。