富士康能否成“渠道王”

□ 秦旺 杨胤
    在过去2年内，国内传统巨鳄纷纷进入电子商务，制造领域有方正、联想、海尔三大巨头，家电零售业则有苏宁、国美两大霸主，而一项各电子商务公司在2010年是否将有新扩张的调查中，还有过半的企业会扩大在电子商务市场的动作。
    所以，没人怀疑过郭台铭进军电子商务的决心。艾瑞咨询的数据表明，2009年中国电子商务销售额是2388亿元，到2011年将增长为5760亿元。尽管目前整个市场的销售额甚至还不如富士康一年订单的收入，但无疑它是一块飞速增长的新蛋糕，而且已成为整个零售链条里极为重要一环。
    反观现代工业，由于金融海啸，占富士康总收入近5成的大主顾诺基亚，2009年各季度的利润下滑均超过6成。上游既然受损，下游以手机业务为主的富士康自然不可避免——2009年上半年亏损了1870万美元，这也导致了富士康自创建35年来，业绩从未下滑的神话从此破灭。
    苦于寻找新赚钱之道的郭台铭，最先想出的主意是依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长。简单说就是以前只做外销，现在则要大力发展内销市场。
    不过，作为一家产品几乎100%外销欧美的代工企业，富士康从来只知生产，不管销售，要做内销，他们的最大瓶颈就是如何找到消费者。事实上，凭借代工积累的研发能力，很多消费电子，如手机、电视、电脑等，富士康只要想做，就能在短时间内完成从设计到制造的全过程，但就是有产品而无渠道。
    郭台铭也深知这其中利害关系，所以他的转型大计首先就是从渠道入手。一贯强硬的作风，也让其选择了不做则已，要做就做“渠道王”。在代工行业纷纷收缩时，郭台铭却选择了3年万店的疯狂扩张计划。“代工企业缺的就是品牌和渠道，有了庞大的渠道，自然可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”帕勒咨询资深董事罗清启说，“郭台铭作出了一个有远见的决策。”中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明的看法则更直接：“通过掌控渠道，代工之王可以为客户提供从生产到销售的一条龙服务，从而赢得更多的国内代工订单，而控制渠道，也利于富士康从客户手里分得更多利润。另外，他们还可以根据渠道提供的市场需求信息，主动定制产品或提供白牌产品，以获得更多销量。”
    不过，尽管郭台铭的野心具有合理性，然而他的举动实在太过宏伟，让业内都惊呼，这是一个不可能完成的任务。业界资深观察家刘步尘算了一笔账：按照郭台铭的“万店计划”，总共要投入的资金约20亿元，分摊到每家门店不过20万元；而国美、苏宁每个门店的开店成本至少是300万元，就算他再会省钱，这事也办不成。
    目前，瓜分国内家电3C连锁卖场的国美和苏宁，前者拥有1300家店，后者也只有847家，而且都是经过10年发展，才有今日之局面，即便郭将国美、苏宁全部收归囊下，门店也不过2000　多家。先不论是否能成功收购，就算把全部家底拿出，郭台铭要在3年内开出万家店面，这意味着平均每月要建立277家、每年3333家新店要开张，简直就是天方夜谭！
    于是，似乎为了弥补先前计划的不足，到了2009年末，富士康对“万马奔腾”的发展大计，又发布了“飞虎乐购”版本的修正“补丁”：与其投巨资自建万店，不如发展网络渠道，利用电子商务的低成本特点，减少实体店的资金压力。另外，为了将渠道延伸至三、四线城市，公司还鼓励员工返乡设点，以加盟店的形式参与“万店计划”。
    不过，易观国际高级分析师曹飞却不认为这是一件轻松事。作为一个只有制造经验，而无服务个人消费者经验的公司来说，管理庞大门店本身就是一个困难事，何况在零售领域，加盟店的形式更难以掌控。“网络销售，又不一样，从前台的网站建设、后台的客服培训以及物流配送，缺一不可。”曹飞说。