长虹“集团军”下乡作战 彰显市场竞争新优势

在家电下乡政策指引下的农村家电市场版图上，以长虹为代表的集团军作战的综合性企业，正以其下乡产品种类全、形成销售联动、农村促销和推广极具特色贴近需求以及完善的农村销售网络和配套的售后服务体系，快速成长为农村市场的一面旗帜。
有行业评论员指出，以长虹为代表的家电集团下乡，在快速推动和执行了家电下乡相关政策的同时，也利用自身的优势抢占了农村市场竞争的有利位置。这也从一个侧面折射出家电下乡不仅让企业在国内市场大有可为，更将有力地支撑起国内企业今后的国际扩张步伐。
长虹家电霸局显峥嵘
目前，在国内家电产业，长虹集团已经迅速成长为一家横跨黑电、白电、通讯、数码信息等多个产业的综合性企业。特别是在传统的家电项目上，经过多年的发展和积累，长虹已经建立起多条完善的产业链条。
记者注意到，在CRT彩电产品上，长虹是国内最早建立起完善的产业链架构的企业，很早就实现了对上游显像管等关键零部件的布局，最终形成了长虹在CRT产品上的综合竞争优势。
而在平板电视的竞争中，在国内企业饱受上游面板等关键材料缺乏的情况下，长虹却率先实现了对液晶与等离子的立体式布局。通过曲线收购韩国等离子屏企业，从而全面掌握了等离子屏的生产及研发等完整的技术。随后，长虹又通过与友达光电的合作，完成了液晶产品上的进一步布局。
同样，在白电产品上，长虹除了发展自有品牌的冰箱、洗衣机、空调等业务，还通过资本并购，实现对美菱冰箱的全面掌控。特别是在产业链构建上，长虹入主华意压缩机、与东元成立空调压缩机合资工厂，率先在国内实现对制冷产业链的全面布局。
此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹在国内手机市场上的综合性布局。
最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。
这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强，能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了“更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些“走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
特色化战术直击需求
实际上，长虹针对农村市场的竞争，绝不是采取“一招制胜”的传统策略，而是通过在产业链上积累的优势，获得了在新品开发、成本控制等方面的主动权后，结合自身在多年的国内市场竞争中积累了完善而丰富的销售网点和体系，最终在市场上打出了一轮“招招取胜”的组合拳，完成了对产品、促销、价格、服务等多个环节、多个利益点上的综合配套能力。
据了解，早在家电下乡政策启动之前，长虹彩电的农村化营销策略便提前展开。而这种由企业引导的彩电下乡，为长虹在三四级市场上的营销网络、服务网络及物流配送网络的建设，提供了有力地支撑。目前，长虹已在中国30多个省、市、自治区成立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的3万余个营销网络和8000余个服务网点。在家电下乡中，长虹致力打造的家电服务高速公路将直通农村，以遍布全国市、县、镇、村的1.2万余个服务网点为基础的“阳光服务网络”，超过2万名服务工程师24小时待命服务。
通过整合社会物流资源，长虹民生物流和国内优秀的第三方物流供应商建立健全了物流服务网络，搭建起了一个快捷、高效、便利的物流服务平台，以确保长虹产品能够及时送达客户，满足终端销售市场的需求。通过铁路、公路、内河、航空及多式联运等运输方式，满足客户的运力和时效要求，为长虹产品的干线运输提供了强有力的保障。
长虹公司在经销商定单24小时内可将产品从区域配送中心RDC库房发至县、大镇级经销商库房，形成区域二级配送模式。同时针对距离远近制定了“24小时到货”、“48小时到货”和“72小时到货”这三种到货期限，使资源得到有效、充分、合理的配置。
当政策引导下的企业下乡全面展开之后，早在多年前便布局农村的长虹彩电无疑获得了在农村市场竞争中的抢先权和制动权。目前，长虹在部分农村地区的市场占有率高达80%。
而为了更好地适应彩电业的技术更新换代，推动平板电视在农村市场的销售，也间接推动平板电视长虹竞争优势的快速确立，在家电下乡还没有纳入平板电视之前，长虹便凭借在平板产业链上的优势，开展“平板下乡”活动，凡购买长虹家电下乡指定平板电视的消费者，凭身份证或户口簿，即可获得零售价13%的厂家直补。抢在国家政策之前，便给予农村消费者购买平板电视的竞争提供有力保障。
与此同时，在空调市场上，长虹率先启动了“二级高能效战略”，针对所有下乡空调均推动2级高能效节能空调的销售，并将旗下的2级高能效产品进行再度变阵，统一以“长虹三高效节能空调”的新形象，快速推动农村市场的空调高能效趋势。
长虹手机作为国内最早一批下乡的企业，凭借其对农村市场和消费需求的感知与把握，推出了超长待机的待机王手机，还有具有多种应用型功能的娱乐手机。同时，还在产品价格上与国际品牌形成了比价格、比功能、比特色的全面叫板，最终推动了长虹手机在农村市场上的领先优势，也进一步推动了长虹在国内市场上综合实力的形成。
而作为国内传统的冰箱四大家族之一，美菱冰箱在被纳入长虹旗下后，其发展再度获得了二次腾飞。凭借长虹一贯的技术化创新路线，美菱进一步加大了对产品技术的创新力度，专门针对农村市场推出了日耗电仅0.29度的冰箱，一举抢占了农村市场的制高点，不仅获得了农村的青睐，市场销售也节节攀升。
四川省商务厅统计数据显示：仅试点期间，四川省家电下乡农民得到补贴超过两亿元，带动农村消费超过35亿元，其中长虹带动增加销售达30亿元。
截至2009年6月30日，长虹家电下乡产品销量较去年再次大幅提升，其中彩电仍高居家电下乡彩电第一，冰箱从去年家电下乡企业销量第三位上升至第二位，手机出库增长50%以上，累计销售占比仍高居第一名。
走得更早、想得更多、做得更好，成为长虹旗下各系列产品下乡后的真实写照。正是凭借着对农村市场的深入了解和提前布局，让长虹认知到来自农村市场的机会和市场前景。而正因为对农村想的更多，长虹在产品价格、功能、服务等方面走出了自己的模式。
全面领跑家电下乡
在家电下乡信息管理系统中，可以清楚地看到，自家电下乡以来，长虹彩电、美菱冰箱、长虹手机在各自的产品领域保持着销量领先的地位。而且，这种优势还将随着下乡政策的进一步扩容，企业准备和应对时间进一步延长而全面放大。不过短短数月，长虹便在家电下乡的市场竞争中率先确立了自身的领先优势，这进一步验证了在激烈的市场竞争中，企业必须要学会抢先布局、抢先发力，才能获得在市场竞争中的领先优势。
在企业成立50周年之际，长虹也将全面迎来二次创业和再造的新契机。为了提升和强化企业集团的综合竞争力，长虹展开了一轮面向3C融合趋势下的企业转型和上下全覆盖的产业链架构。而家电下乡政策无疑为其升级和转型提供了一次强大的动力支撑，凭借自身对农村市场的了解与熟悉，凭借自身在农村市场获得的销售回报和业绩提升，将为长虹独创的上下游全覆盖的战略提供有力的资源。
记者注意到，在营销战术上，长虹还积极尝试新的手段和方式，针对农村市场消费能力弱等情况，推出了“零首付、零利率、零成本”的家电下乡“三零”优惠贷款活动，利用企业的信贷资质为农民购机提供帮助，并采取适当让出一部分利润的“主动牺牲式”策略，培育和提升农村家电市场的销售氛围。
此外，在整体的战略布局上，在推动产品、服务双下乡的同时，还立足长远构建起品牌、网络双下乡的特色策略。要真正让长虹的品牌、产品在农村市场扎下根、成长为农村首选品牌。在长虹的大本营市场，长虹就积极实施“以点带面”式的发展策略，通过选择一些重点村镇建立长虹电器村，从而以此为圆心对周围村镇形成全面覆盖，并借助口碑营销和各村意见领袖的作用，全面推动长虹进城下乡战略的大布局。目前，长虹在许多农村的品牌家电的市场占有率稳居第一，其消费者持有比例甚至超过了60%。
家电下乡工作开展以来，长虹彩电累计生产超过150万台、美菱冰箱累计生产超过120万台，给前端CRT显像管生产厂、平板屏生产厂、压缩机生产厂带来近300万台、上百亿元的定单，间接创造了数百亿元的产业蛋糕。