供销社的农村物流蜕变

□本报记者隋秀勇
    最近，江苏新合作常客隆连锁超市有限公司 （以下简称 “常客隆”）物流部经理陆锋 （化名）心情不错，因为江苏省供销合作总社从4月21日开办 “千人培训计划”，自己可以好好学习一些新的管理和服务理念。
    “公司因为物流人才缺乏，配送服务和物流管理滞后，使常客隆的服务能力大打折扣。”常客隆作为供销社系统的新型流通企业，正在为来自新流通环境下的市场挑战而积极改变自己。
滞后物流成为瓶颈
    盘活农村经济、服务三农，必须引入现代流通和物流服务体系。《物流业调整和振兴规划》把农村物流工程列入十大物流工程之一。4月16日商务部、中华全国供销合作总社联合下发通知，共同推进农村流通网络建设，进一步促进消费、扩大内需，则是中央要改善农村流通瓶颈政策的延续。以前不太受知名流通企业和物流企业欢迎的农村市场，一下成了香饽饽。
    常客隆 “万村千乡”办公室汤主任告诉记者，除中邮等长期植根于农村市场的企业外，一些常年盘踞于城镇市场的大型连锁商贸企业也将触角伸向了农村市场。
    去年8月，第一家沃尔玛超市落户江苏常熟，英国乐购也将在今年年底入驻。此外，法国欧尚、台湾大润发、上海世纪联华、农工商等也在常熟新建了门店。目前在常熟不到2平方公里的范围内，聚集了七八家营业面积超过2万平方米以上的大型连锁超市，竞争激烈程度可想而知。但在中国连锁经营协会行业信息研究部杨青松主任看来，供销社系统的劣势在于 有 “点 ” 而 无“网”，优势发挥不出来。
    供销社系统显然意识到了这一点。章伟伟 （音）是常客隆常熟网络建设的负责人。他告诉记者，为了降低了农村市场的物流成本，常客隆加大了农村门店的铺设速度。每年开设门店的投入在1500万元左右，近四五年来以每年80~100家的速度扩张。截止到3月底，常客隆在江苏省的门店数量达到了700多家。其中，直营店200多家，500多家加盟店。
    在加大农村门店建设力度的同时，为了保证网点之间的协调能力，200多家直营店的管理人员均由常客隆委任，部分加盟店的店长也是常客隆委派的。显然常客隆想通过以此来更好地将现代物流理念体现在每个门店。
    对此，陆锋告诉记者： “我们也想让所有加盟店都由专人管理，但既懂管理又精通专业的人才缺乏，现在我们是心有余而力不足。 ‘千人培训计划’的开班，体现了 ‘要把人才建设作为供销合作社事业发展的重中之重’的理念。”
如何深耕农村市场？
    顾 天 军（化名）是常客隆在常熟古里镇一家农家店的店长，4月15日一早来到店里，与往常一样，他打开电脑，对 “自动要货系统”产生的订单做了简单的修改，并把订单传回了常客隆总部。顾天军告诉记者，这是他每天必做的功课，他所需要商品一般会在第二天送到。当然根据店里所缺商品的种类，有时也会将订单发给供销商。自从有了这套 “自动要货系统”几乎没有发生缺货的现象，而且配送也很及时。
    顾天军所说的 “自动要货系统”是常客隆自主研发的信息管理系统。为改变供销社系统饱受外界诟病的“有点无网”，一套适合常熟地区农村市场的供应链管理系统，支撑了常客隆采用 “五统一”管理方式的良好运作。
    庞大的门店数量必须有一个高效物流配送中心为依托。为此，常客隆采取的是分级配送的方式。常客隆总部有一个面积2.4万平方米的配送中心，子公司也有自己的配送中心，负责辖区内门店的配送。
    据章伟伟介绍，总部配送中心的配送半径在常熟是50公里，能覆盖常熟及周边区县，总部配送中心有40余辆配送车；子公司的配送半径为300公里，一般每个子公司拥有8辆车，能辐射100多个自然村，服务门店的数量有120~150家。为了降低配送中心的物流成本，子公司的配送中心除了满足自己门店的物流需求，也承接其他超市的配送服务。
    “目前常客隆的配送业务分为两个部分：一是门店根据销售产生的商品需求，自动产生订单。还有一些总部根据热销商品以及新品主动配送。另一部分是供应商直配，不经过物流配送中心的直接配送，减少了中间环节，降低了时间和运输成本，提高了配送效率。”章伟伟告诉记者， “供应商也有一套供应链管理系统与常客隆的销售终端相连。供应商根据这套系统，能随时掌握所属商品在我们所有门店的进销存情况。像面包、牛奶等日配商品，它需要周转快速，由供应商直接配送门店。门店根据需求收货，收货信息通过信息系统传到总部，总部经过核准后验收，然后与供应商结账。”
    常客隆在做深做细本地超市农村网络，巩固苏南农村市场的基础上，向长江以北扩展。汤主任表示，目前在泰州兴华也建立了4000多平方米的配送中心，在镇江也将兴建物流中心，积极开拓张家港、南通等地农村市场。
    但是问题也随之出现。在异地成立分公司以后，发展初期，由于门店比较少，总部配送中心和异地配送中心距离较远。而且子公司配送中心刚成立，货物吞吐量不是很大，物流成本就大了、速度比较慢。因此，子公司的要货渠道一方面是总部的，现在也慢慢地进行一些异地自采。他们通过与一些大的供应商签框架协议，在框架协议范围内，子公司再与供应商签具体协议。汤主任告诉记者，常客隆与近千家供应商建立了长期密切的合作关系，对供应商也进行考评，保证了货源的稳定和质量，统一采购也最大化地压低了商品的价格。
    “虽然在解决农村物流高成本方面，我们做了许多工作，但是与城镇市场相比，农村市场的物流成本还是要高出20％左右。一方面，是农村市场地广人稀和配送分散的特点决定的；另一方面，管理效率和信息化程度还有待完善。”章伟伟向记者坦承，除了加大对员工的管理外，如果能采用电子标签拣货系统，它的效率较高、差错率小。通过电子条码识别系统，真正做到一一对应，对门店收货时，不需要清点配送明细，会节省大量时间和人力成本，提高配送车辆的使用效率。
双向物流破解思路
    当记者问及常客隆如何解决农村市场的双向物流难题时，章伟伟面露得意之色。他告诉记者，常客隆有诸如生猪、水产品、蔬菜等生产基地，和三十几个农副产品加工基地。他们与农户签订合同，由配送中心统一收购农产品，对其进行加工进入超市。以基地作为一个集散地，在这个范围内的农户生产的农产品统送到基地，用送货下乡的配送车辆，将农副产品再统一配送到各个门店，也不会造成车辆过高的空载率。
    北京工商大学洪涛教授对常客隆的 “得意之作”持着不反对、不推荐的态度。洪涛认为，解决农村的双向物流，一定要因地制宜，发展模式不可能是一种，但关键是提高农村物流基础设施的社会化程度。
    杨青松非常赞同洪涛发展农村双向物流的思路，同时他认为，在农产品采购中，对农产品税收抵扣问题应给予高度重视。
    洪涛告诉记者，供应链一体化的发展思路，在目前的农村流通市场陷入一种认识误区，减少供应链的中间环节无可厚非，但全国成千上万的企业都建立自己的直配基地，成本是相当高的。包括冷链系统都由自己建立，搞大而全、小而全，成本也是很大的。现在供销社系统建立了很大配送中心，但是其公益化水平比较低。因此，自建生鲜生产和配送基地可能是一种比较好的模式，但是要在全国推行，目前还不太现实。现有4000~5000个具有较高层次的批发市场，应该充分发挥它们的作用。