如何从“危机”中重振旗鼓？

 在《世界是平的》的第二章，托马斯·弗里德曼论述了让世界变平的十大动力，其中之一就是供应链，他援引的权威是MIT的系统工程教授谢菲，并特别提到了《柔韧》一书。不过，在中文版《世界是平的》，该书名被译作《弹性企业》(湖南科技出版社，页119)。

    这本书的主标题原文为The Resilient Enterprise，翻译成中文颇费踌躇，好在谢菲教授在序言中就有简明扼要的说明，他说：“这个概念借用自材料科学，原意是表示材料经变形后恢复到原来形状的能力。对公司来说，这个概念衡量企业在遭受发生低概率、但高冲击力的中断后，恢复到正常表现的能力以及恢复的速度。”原书的副标题也有助于我们理解这个核心概念的含义：为了竞争优势克服脆弱性(Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage)。加上本书的大量案例及其阐明的道理，中文版用“柔韧”来翻译真的很确切。

    《柔韧》一书问世当年就获得ForeWard杂志商业和经济类年度图书金奖等荣誉，但在中国商界还鲜为人知，更不用说运用在企业实战。另外，书名中的enteprise没有译出，或许是考虑此处并非仅仅指企业组织，因为也可以是事业组织，比如政府部门(谢菲教授还被美国五角大楼请去讲课就很能说明这一点)。

    迫切的课题

    以前，“组织的柔韧”一般指管理相对来说较可预测和易于防备的风险，比如，火灾、罢工、经济衰退等。但是，进入21世纪后，特别是从“9·11”开始，大灾大难接连不断。记忆犹新的是：2003年的SARS，马德里铁路轰炸案，2004年波及亚洲诸国的海啸，到2005年7月伦敦地铁爆炸，紧接着8月的卡特里娜飓风和10月的巴基斯坦地震；再近一点的，去年中国南方的雪灾，汶川大地震。这些都改变了我们对预防灾难的观念。企业和政府组织的常规预案似乎远远不够了，就如何从难以想象的灾祸中返回常态，它们必须重新谋划，而且是在战略层面。

    按照谢菲的回顾，他的这本新书基于他为期三年的研究项目。他自己说，“9·11”事件对他冲击很大，使他和他的同事去寻求更为综合的风险管理和柔韧力的观念。在此前，一般都从金融方面来考虑，比如，买保险、期货对冲、使用金融衍生品，等等。在袭击浪潮中，他开始观察各类中断和冲击。他发现，从金融层面来看远远不够，那些发生几率很小但冲击力很大的事件，会导致某些企业出局，而且非常出乎意料之外。

    各类组织如何从此类事件中恢复元气和重振旗鼓？这就是本书所要探究的问题。通过对几十家组织的调查研究(其中包括丰田、UPS、美国海军等)，他们得出了一个简单的结论：柔韧更多依靠事前的决策，而不是靠事件发生之际的和事后的应对策略。比如，谢菲解释了，为什么菲利浦公司在新墨西哥州的一家芯片厂的火灾对其客户诺基亚只是带来了一些不方便，却使得同样是客户的爱立信(诺基亚的竞争对手)陷入困境。关键就在于，诺基亚的文化鼓励恒常的沟通，因此，公司在火灾之后立即做出反应并能够从别的地方定购芯片。相反，爱立信反应迟缓，错失销售旺季。

    在一个被称为供应链的时代，供应链越是复杂，面对各类冲击也会越显出脆弱性。要防备各类中断和冲击，就需要把安全和风险管理问题上升到贯穿上下各层的战略高度，在整个供应链中构建起柔性(或称灵活性)。

    植入柔韧基因

    作为世界上运输和物流领域的顶尖学者，谢菲的著作包括大量的案例和细节。案例来自诸多真名实姓的公司或组织，散布各行各业。单单脆弱性就分为四大类别：金融的、战略的、风险的和营运的，总计又将风险细分为105种。但是，使这本书成为一部具有学术著作的根本要素，当然是其中的独特分析思路和应对方法。其中的一个核心观念就是如何把柔性或灵活性结合进供应链。就具体方法来说，有的并不新鲜，比如，标准化概念和实践(第11章涉及的“精确复制”和“部件标准化”)，实时动态反馈(第12章的“延迟战略”)，但谢菲是在供应链管理背景中展开论述的，很有独创性。

    具体的技术不难学会，难的是那些柔韧组织的文化，因为文化的形成往往经历很长时期，既是有意识地深入人心的过程，又要达到发自内心的结果。本书专门用一章来谈这个问题，这对于一位“物流”和供应链管理教授来说，颇为难得。也许是调查研究结果促使他不得不认真对待并最终得出结论：在柔韧企业的DNA中，确实有某种东西是不太具有柔韧力的企业所没有的，而且不是可有可无的因素。文化比较难定义，不过，谢菲教授在书中还是大致定义了一下：“一个组织的文化可被定义为组织成员共有的信念和期待模式，这些信念和期待产生了构成个人和群体行为的准则”。柔韧组织的文化有这样几个特点：

    ·迷恋沟通。像戴尔公司的经理，每二小时都要通过移动通讯设备获得整个公司“现在进行时”的生产报告，因此，他们始终处于知情状态，随时可以根据最新情况做出反应。

    ·弥漫着工作热情。书中，谢非引用了美国西南航空高级执行官的话：“重要的是让砌砖工人确信他或她正在建造一座大教堂”。热情起于对整个组织使命的理解和认同。你理解公司的更高目标，并因此很在乎。如果有着对组织构成危险的事情，你会自发地提供帮助。

    ·权力下放到做决定的人。书中提到在西班牙的Zara和在日本的World这两家零售商令人难以置信的授权。门店经理每晚汇集信息，不仅涉及什么好销，什么不好销，而且包括为什么不好销。所有信息每晚报告到总部。设计师连夜在电脑修改设计并传给制造商，然后，修改设计后的产品又回到门店。整个过程只需三周，而行业中较好的公司这个过程起码需要9个月。道理何在？很简单：这些设计师基本上自行其是，整个过程根本没有审批环节。

    最后提两点都能观察到的事实：中文版继德、日、韩、俄和西班牙文版问世；主要译者杨晓雯女士是谢菲教授的学生，而且是他亲自挑选的译者。