从“企业物流”到“物流企业”

编者按
    在未来6年，于去年成功组建的河北冀中能源集团有限责任公司，要打造国内亿吨级煤炭航母。第一步，就是到2010年实现原煤产量5000万吨、销售收入500亿元。面对实现“双五”，冀中能源峰峰集团物资供销分公司，创新推出新型物供管理体制，以改革促发展，积极探索煤企非主业产业发展模式，使企业在短短几年内实现了从企业物流到物流企业的根本性转变。2008年社会物流完成80亿元；2009年力争实现100亿元，前两个月已签订销售合同80多亿，完成销售任务20多亿元，物流产业成为冀中能源集团新的经济增长亮点。
□本报通讯员杜林青 本报记者舒亦欣
“三 集 中 ”突 破 瓶 颈 绘 宏 图
    “是 ‘三集中’改革，提升了物资供应管理水平，取得了很好的社会效益和经济效益！”2月24日，河北冀中能源峰峰集团物资供销分公司李建忠总经理对记者说， “这种物资供应新模式，大大降低了采购成本，一年就节省5000多万元。”
旧瓶颈亟待破解
    物资供销分公司的前身是峰峰集团物资供应处。长期以来，峰峰集团实行分级采购、分级储备、分级管理的供应体制，局、矿两级都有物资采购权、物资储备权。这种体制在计划经济时期发挥了应有的作用，但是，随着市场经济的成熟，这种体制带来的种种弊端越来越明显。 （下转A4版）
□本报通讯员 杜林青 本报记者舒亦欣
（上接A1版）
    分级采购，使整个集团的采购形不成规模和批量，造成物资采购价格和采购成本高。同时由于买方与卖方的信息不对称，容易出现价格欺诈行为。
    分级储备，随着生产规模的不断扩大，每个矿甚至于区队都要对一些特殊物资进行储备，使储备资金越占越多，加之生产设备不断更新，那些储存的备件就成了废铁，最终造成积压报废。2002年，峰峰集团储备资金达到了1.1亿元，其中各矿厂的储备资金占了73.6％，达到8100万元，内部货款拖欠严重，应收未回的账款达8720万元。
    同时，还存在着资金周转慢、采购不透明、监控难、用人多、效率低、成本不实、不能真实反映生产经营成果等弊端。
“三集中”应运而生
    随着经济国际化、信息化、市场化加速发展，物流业已成为企业推进产业结构调整，降低流通成本，增强经济竞争力的重要举措。尤其是目前现代物流业正在全国各地的迅速升温，国内各界也大力扶持物流产业发展的大形势下，峰峰集团物资供应公司开始了新的抉择。
    2003年初，集团公司在内部全面推行了物资集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”管理，收回了各矿、厂的采购权，成立了物资供销分公司，物资供应分公司在各矿、厂设立驻矿供应部。
    “三集中”是再造市场经济条件下的集团化模式管理优势。具体内涵是：
    集中采购：各矿厂所用物资统一由集团公司招标采购。对招标后的物资实行代储代销、超市化管理，彻底取消了二级单位的采购权，使采购形成了批量优势。
    集中储备：取消各矿、厂仓库，由物资供销分公司集中储备，在各矿、厂建立物资超市统一管理。集中储备解决了积压报废的问题，超市物资全部由供应商提供，不占用集团公司一分钱，有效避免了物资的积压、报废。
    集中配送：物资供销分公司成立配送中心，根据各矿、厂所在地理位置，优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，集中配送，实行24小时全天候服务，避免了分散提货、配送费用高等问题。
新体制绩效斐然
    “‘三集中’管理实行6年多来，取得了明显效果。”公司李建忠总经理深有感触地说：“仅2006年一年就节约开支5000多万元。其中，集中招标采购降低成本4100多万元，集中储备降低储备金减少利息支出200多万元，集中配送节省运输费用800多万元。同时，我们是一套人员三块牌子，成立了邯郸鼎峰物流有限公司和日照峰峰国际物流有限公司，为开创社会大物流奠定了先决条件。”
    公司工会主席桑长山介绍，物供公司还采取措施，完善内部管理、锐意改革，完成企业物流向物流企业的转变。通过建立物资超市，实行代储代销管理，创立了鼎峰物流品牌，大幅降低了储备资金占用，有效地杜绝了物资的积压和报废，实现了企业零库存。
    “峰峰集团物资供销分公司实行‘三集中’改革，使物资供销实现了由结果控制变为过程控制，形成了相互协调、相互制约的运行机制。”在河北峰峰物资供销分公司的一次调研中河北省委常委、省纪委书记臧胜业说：“不仅大量降低了物资采购成本，降低了储备资金占用，减少了从事物资供销的人员，极大提升了企业的经济效益。”
    6年来，该公司推行的“三集中”新型物供管理体制创效7.23亿元，荣获 “中国优秀企业”、“中国物流百强企业”、“中国物流行业十大影响力品牌”、“改革创新优秀企业”等近百项荣誉。
    2006年，该公司跻身全国物流百强企业；2007年，该公司成为河北省和全国煤炭行业最大的物流企业，跻身全国物流百强第16位；2008年，该公司社会物流营业收入达到了80亿元，全国物流百强企业排名上升到第十五位。
    改革6年来，峰峰集团的物资招标采购率达到85%以上，集中采购累计降低成本5.43亿元；集中储备后，储备资金由改革前的1.1亿元降至1200万元，盘活多年积压物资4500万元；通过代储代销、建立井口超市，实现了矿、厂零库存；累计代储代销物资37亿元，减少资金占用节约利息4319万元；集中配送节约运输费用5520万元；减人创效8125万元。
    锻造物流品牌，领跑行业物流。集中能源峰峰集团物资供销分公司在变幻莫测的市场经济大潮中，以新型的输出物流管理模式为依托，走“优势”加“品牌”的快速发展之路，成为推动煤炭老区经济发展的重要力量。
    新 体 系彰 显 魄 力 大 手 笔
    “管理靠制度，工作按程序，办事讲原则。”李建忠总经理告诉记者，被视为座右铭的这句话，就印在物资供销分公司管理人员的名片上，这是物供人的从业理念与追求的高层次管理境界。
    据公司副经理胡新刚介绍，为了保证改革的成功，最大程度地发挥新体制的潜在效益，物资供销分公司创建和完善了 “六大机制”、“三大体系”和“两个‘三分离’”，为新的体制提供了有力的支撑和控制。
“六大机制”奠定物供运行的基础
    建立供货商评价机制，加强物资采购管理。物资供销分公司重点抓好“准入、价格、验收、劝退”四个环节，凡是资证不全、信誉不好的供货商不得进入超市；供货价格高于市场和招标、议标价格的，不得进入超市；产品不符合国家和行业标准、样品与货物不符的，不得进入超市；根据资证资信、产品质量、售后服务、价格水平的综合评价结果，确定A、B、C类供货商，对C类供货商实行劝退。同时推进信用体系建设，完善供货商信用档案，对有失公平竞争和诚信原则的列入“黑名单”，一年之内不得参与投标。
    建立库存预警机制，实现合理储备，保障供应。充分发挥物资供应信息化网络作用，根据物资消耗和供求情况，对每种物资都制定了最低和最高储备定额，当储备达到最低或最高时，计算机便会自动显示，提醒业务人员采取措施，使各种物资储备始终处于合理状态，既保证了生产需要，又避免了物资积压，有效地减少了物资储备资金占用。
    建立应急保障机制，提高处理突发事故能力。物资供销分公司充分发挥物资调度系统的作用，制定了事故应急物资保障预案。形成了以物资调度中心为龙头，各业务部、驻矿厂供应站、物资配送中心为依托，以物资供应链和物资供应网络为基础，形成统一指挥，协调互动，快速反应的物资保障机制。
    这一机制在该集团公司牛儿庄矿抢险救灾工作中发挥了关键作用，保证了在特殊情况下的物资供应，为牛儿庄矿抢险救灾赢得了宝贵时间。
    完善物资代储机制，实现矿厂零库存。利用集团集中管理的优势，引入了先进的超市化管理理念，把物资超市延伸到井口，进一步发挥物资超市功能，为厂商代储，减轻供应商的销售压力和费用；不占用集团储备资金，由用户自由选购，使用后付款的方式来实现双方共赢。由井口物资超市取代各基层单位的小仓库，使各矿、厂实现了真正意义上的物资零库存。
    完善经营机制，依靠制度规范。2003年改革以来，物资供销分公司制定了货币资金管理、实物资产管理、采购与付款管理、销售与收款管理、成本与费用管理等方面的制度共80多项，并狠抓各项制度的贯彻执行，有效地保证了各项工作规范而有序地进行。
    建立分配新机制，加大绩效考核力度。近年来，物资供销分公司不断完善绩效考核办法，把绩效考核内容细化，做到部门有目标、岗位有职责、事事有标准；每月按照考核程序，从上至下一级考核一级，建立起了以绩效考核为主要依据的分配机制。
“三大体系”铸就健康物供之魂
    除了以上“六大机制”外，物资供销分公司还建立完善了预算控制责任、安全责任和企业文化“三大体系”，物资供销工作走上了健康发展的轨道，物资供应的实力和竞争力明显增强。
    建立了预算控制责任体系。按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，编制经营预算、投资预算、财务预算。以预算管理为主线，以费用控制为重点，利用物供信息网络加强对预算执行过程的实时监控，建立了预算管理平衡会制度。每周预算管理领导小组都要召开预算平衡会，由财务部将预算的执行情况向预算领导小组进行详细汇报，对每项预算进行认真分析，找出存在的问题，并采取相应地措施，从而保证了公司经营工作的正常进行和各项预算指标的完成。
    建立安全责任体系。强化物资采购质量控制和反馈机制，把“五查一访”工作贯穿于物资采购管理工作之中。进一步完善了安全生产责任制，层层签订了安全责任书。使安全工作实现了全员、全过程、全方位、全天候的管理；严格责任追究。强化员工的安全宣传、教育、培训工作，增强了员工的自主保安意识，实行了联保互保，真正建立起了一套适应物供管理的安全长效机制，实现了本质安全。
    建立企业文化体系。企业文化管理是企业管理的最高境界，是企业的灵魂，是企业能否生存与发展的关键。在构建物供新体系的过程中，峰峰集团物供公司通过环境刷新、提炼理念、制度创新、理念渗透、行为养成，使企业文化内化于心、外化于行、固化于制，形成了有自己特色的“鼎新文化”体系。不仅规范了员工行为，提高了员工素质，而且极大地提高了企业的竞争力。
    新体制运行以来，物供公司取得了良好的社会效益与经济效益，公司纪委书记桑长山告诉记者：“新体系首先保证了集团内部的物资供应，还将新的物资供应模式推向了社会。在开拓社会物流的第一年即2005年，我们的社会物流收入只有5600万元，截止到2008年已经实现了80亿元。”
“三分离”展示廉洁文化魅力
    “物供人常年与钱和物打交道，培养员工廉洁从业的品质，做好源头防腐工作，是企业的政治生命线。”峰峰集团副总经理、物资供销分公司经理李建忠要求公司干部职工要勤廉从业，正气兴企的初衷。
    为达到防腐治腐的目的，公司决策层从机制、科技、文化三方面入手，精心编织源头治腐的立体网络。
    机制治腐。2003年，峰峰集团把物资招标业务从物供分公司分离出来，成立峰峰集团招标委，建立起招标办公室、监督检查组和评标组，制定了《峰峰集团有限公司招标管理办法》以及《招标采购实施细则》，组成了六大系列20多个专业、有400多名专业技术人员的专家库。
    招标办负责物资、工程项目的招标工作，监督检查组负责对招标投标进行全程监控，评标组专家则是由招标办在头天晚上，从专家库按照专业随机抽取。明文规定，招标办只能按程序组织招标工作，其他工作不得参与。专家评标组只能确定供货厂商、物资质量和价格，不能参与采购，招标人只能按招标结果采购。此举实现了招标、评标、采购“三分离”。
    物资供销分公司对内部业务进行了流程再造，取消了原有的生产材料部、支护物资部、二三类物资部、机电设备部和管理部，成立了物资计划部、物资采购部、综合管理部，把旧体制下的按物资分类管理，改革为按流程分段管理，实现了计划、采购、付款“三分离”。
    两个“三分离”形成科学、规范、高效的组织运行机构，相互监督、相互制衡。
    科技防腐。改制后，该公司一边加大信息系统工程建设，为企业高速发展提供技术支撑，以便探索利用信息系统进行科技防腐。他们开发了在国内属于领先地位的信息系统，甩掉了所有的传统手工账，实现了信息共享和办公自动化。信息系统的应用，不仅使工作效率大幅度提高，而且更重要的是开辟了科技防腐的新天地。专业人员在计算机系统工程中，对公司每个人都按岗位性能设定了不同的权限，每个人的工作范围牢牢地控制在设定的范围内。而且，信息系统犹如“铁面包公”，计算机程序环环相扣，业务人员在工作时必须严格按规定程序进行，如有差错，或者超越权限，就不能进入下一个工作程序。
    文化防腐。凡是来到物资供销分公司参观考察的人，无不为其浓厚的廉洁文化氛围所感染。缘于物供人与钱和物打交道的特性，该公司把建设企业文化的重点放在了培育员工的廉洁从业品质上。精心提炼的 “鼎新文化”以廉洁文化为龙头，形成了内化于心、外化于行、固化于制的特色文化体系。该公司融入廉洁文化精髓的规章制度达200多项，2800多条，涵盖了员工行为、精细化管理、安全生产、市场营销等各个方面。廉洁文化长廊、廉洁文化展览室、反腐倡廉教育讲座、红色文化遗址、无不体现出该公司在廉洁教育中的独具匠心，起到了内强素质，外塑形象的多重作用。
    卓越的廉洁文化建设引起了社会强烈反响。物资供销分公司先后被集团公司、邯郸市峰峰矿区、邯山区、复兴区指定为廉洁文化教育基地和预防职务犯罪教育基地。中国煤炭协会、河北省国资委领导多次来公司参观指导工作，全国先后有350多家企业1万多人（次）到公司参观学习和接受廉洁文化教育。
    新 思 维铸 就 社 会 大 物 流
    在峰峰集团的梧桐庄矿井口物资超市，记者看到这样一幕：
    一名领料员要领不同规格的螺丝，只见工作人员在电子屏幕上，点击需要的物资，不一会儿这种物资就出现在屏幕上，规格、型号一目了然。工作人员把领导员的磁卡在刷卡器上轻轻一刷，随即就打印出一张采购单。“这样就可以凭单取货，交易款项也同时从卡上等额划走。”采购人员告诉记者，“像城里的购物超市一样方便！”
    物资供销分公司李建忠总经理介绍说：“将生产厂家的产品，以代销代储的方式放在了我们建立的各个井口超市，是我们在物供领域的一大创新，它非常适合我国当前的市场经济体制。”
“井口超市”让矿厂实现零库存
    随着经济国际化、信息化、市场化加速发展，物流业已成为企业推进产业结构调整，降低流通成本，增强经济竞争力的重要举措。
    “物资供销分公司建立在各矿、厂的物资超市，大的有上万平方米，小的也下不来几百平方米，共有代储物资2500余种，代储代销37亿元。”
    李建忠说：“在实践中，我们不断扩大代储代销物资的品种范围，不断延伸物资超市的功能，已把物资超市延伸到井口。建立井口超市，实行代储代销，可以更好、更快地满足矿厂需要，各生产部门需用物资时，可24小时在井口超市随用随领，减少物资流通费用和储备资金占用，杜绝积压和报废。2003年初的储备资金为7824万元，其中的4770万元呆滞沉淀物资，通过集中管理，统一调配，并利用网络信息平台发布可供外调信息，使得这部分呆滞沉淀物资得到了调剂利用，盘活解放了这部分闲置资金。在2005年我们为了实现矿、厂真正意义上的实物零库存，对二级单位的采、掘、机、运、通的基层小仓库，进行了全面彻底清理。共清理了132个基层小仓库，清理出各种物资价值达1590万元。目前，我们除了特殊储备物资外，一律代储代销，实现了各矿、厂真正意义上的零库存。”
    2006年5月，以物资供销分公司原班人员为基础，峰峰集团成立了邯郸鼎峰物流有限公司。为了使物流公司健康快速的发展，该公司进一步完善健全各项管理制度，大力建设信息系统，实现了远程办公和无纸化办公，为物流企业的快速发展提供了强大的技术支撑。企业物流向社会物流转变
    为适应现代物流的发展要求，物资供销分公司在开发供应链管理信息系统的同时，还积极建设办公自动化系统 （即OA系统）和物供商业网站，并与物资供应链管理信息系统整合在一起形成ERP企业资源管理系统，为公司内部及各上下游客户之间的信息联系、资源共享和业务管理构建了高效平台。
    物供体制改革后，峰峰集团物资供应的物流平台，经过不断发展完善，已经形成一个闭合的供应链系统，满足了峰峰集团内部各矿、厂的需求。
    “但是，这仅仅是停留在企业内部。”李建忠说，“面对现代物流的发展趋势，必须致力于将企业物流向物流企业转变，做社会物流，为企业创造真正的‘第三利润源泉’。”
    为此公司党政在深入分析各种因素和条件的基础上，制定了“立足内部，开拓外部，依靠科技进步，把公司建成一流物流企业”的经营发展战略，并确立了“服务就是效益”的经营理念。围绕公司经营发展战略，制定了发展战略目标。近期目标：创建创新一流、管理一流、服务一流、效益一流的公司。中期目标：走出企业，开拓市场，向社会要效益。远期目标：建一流公司，创物流品牌。
    为实现既定的战略目标，近年来，物资供销分公司首先建立起与市场经济相适应的内部管理体制，并对业务流程进行了再造，逐步把企业物流向社会物流扩展，为公司顺利开发第三方物流打下了坚实的基础条件。
    创新发展，是物供人的不懈追求。在做大做强物流产业目标的引导下，公司将新型物供管理模式（井口超市管理方法、代储代销管理模式、企业零库存）引入到山西汇丰焦煤集团公司，在汇丰下属的五个矿井建立起了物资超市，为他们提供人才、技术和管理上的支持。公司从“三机配套”开始，为客户的矿井提供“一站式”全套服务。组织专业人员结合矿井地质条件科学选择综采设备；选调业务娴熟的技术人员提供设备安装和技术培训帮助，使客户很快掌握先进的管理技能和方法，同时也节省了大量的人力、物力和财力。2008年，又在内蒙古建立起了物流基地和物资超市。
    目前，物资供销分公司在全国各地建立起多个物流基地；配有占地30多万平方米的标准化一级超市、井口超市及后备库；拥有运输车辆50余辆，一条专用铁路，实现了吊、装、储、运一体化作业；拥有稳定的上下游供应链和先进的物供管理系统，实现了异地办公、协同办公和无纸化办公。
    公司依托新型的物供模式和先进的管理手段，不断拓展物流市场，2007年物流营业收入完成50亿元、2008年完成80亿元；物流产业逐步形成了物资供销分公司对集团内部市场，邯郸鼎峰物流有限公司对国内市场，日照峰峰国际物流有限公司对国际市场以及品牌促效益的四大发展板块，使物流企业走上了又好又快的发展轨道。
    与此同时，物资供销分公司、鼎峰物流有限公司连续多年被中企联合会评为 “中国优秀企业”，荣获中国煤炭工业协会物资流通分会优秀企业，全国重质量、守信誉诚信联盟单位，河北省优秀企业产品质量放心承诺单位，河北省优秀思想政治工作先进单位等荣誉称号近百项；物供体制改革的成功经验受到了河北省委、省纪委监察厅、省国资委，中国煤炭工业协会的高度评价，成为全煤行业物供管理创新的一面旗帜。
    最后李建忠说：“物流产业，作为近十多年来一种全球性的新兴服务行业，不仅在河北省、整个煤炭企业有着重要的战略地位，也在集团内部有着重要的战略地位，越来越成为非主业以外的重要经济增长亮点。2009年，我们社会物流销售收入要实现100亿元，要在冀中能源2010年销售收入实现500亿元和峰峰集团营业收入实现250亿元的关键时刻当好排头兵，作出新贡献。我相信，我们开创的物流企业在冀中能源这个大舞台上必将沿着企业化——社会化——国际化的路径发展下去，实现科学发展。”