商业企业要为客户打造全国性标准化的服务平台

在目前专卖专营的体制保护下，对于卷烟商业公司来讲，卷烟经营如果仅局限于卖烟，那是一件非常简单的工作，可以讲不需要任何经营头脑就可以办到。但是，面对国际WT0进程和WHO框架约束的进一步推进，面临我国烟草行业向市场经济的进一步转轨，面向国内市场国际化的倾向进一步加快，我们的保护伞--烟草专卖法迟早会受到冲击。专卖法的保护是暂时的，市场竞争是永恒的。换句话说：中国烟草应对国内、外的挑战，就应该加速打造全国性标准化的服务平台，建立核心竞争力。打造全国标准化的服务平台就是遵循“努力推进建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草”的行业方针。 
　　作为烟草商业系统来讲，打造全国标准化的服务平台是网建的进一步发展，也是行业规范化的一种体现。烟草商业公司搞了十几年的网建，所建设的网络在“控制市场、培育品牌、引导消费、服务工厂、服务客户”等方面起了积极作用。网建之路依次实现了由坐商到行商，由农网到城网、再到“城乡一体”的现代物流模式，从“以我为主”到“以客户为中心”，从传统商业向现代流通的三大转变。现在网络运行依然存在运行成本高、人力资源较多、管理层级较多，客户满意度较低等诸多问题，还有最重要的是没有建立一个全国性标准化的服务平台，也就是眼下行业很庞大，建立的企业文化种类奇多，专家们策划的服务品牌叫法怪异，似乎轰轰烈烈，其实是各吹各的号，各唱各的歌，没有一个一眼看去就明白的中国烟草服务品牌，或者，没有一个标准化的服务平台，也就是行业本身缺乏一种标准化的外观、标准化的服务和标准化的服务内涵。笔者认为：只有以国家局大力提倡的“完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平”总体要求为指导，构筑以地市级公司为市场主体的销售网络、施行从电话访销、网上订货、分拣配送到客户经理服务系列标准化的服务平台，才能最终实现规范化运营，打造核心竞争力，创造中国烟草的服务品牌。
　　在全球商业竞争处于白热化的今天，烟草行业除了提供市场需要的烟草产品，还要提供各种附加价值让客户选挂，藉以拉大和一般卷烟零售户的差距，提升自身竞争优势。在企业所有附加价值中，服务是不可或缺的一环。尤其是烟草行业，本身具备高度集中，高度垄断的产业化的经营模式，受国内外的诟病，WHO的制约和自身市场化程度不高的主、客观因素，未来的生存和发展所需的服务相较其它产业更为重要。而在这方面IT行业的研华以贴近客户的完善制度在工业计算机业界享有盛名，它挟其庞大资源，在全球进行统一标准的无缝式服务，就应该是我们烟草行业学习的榜样。打造全国性标准化的服务平台还要模仿麦当劳，建设一流企业、严格的标准、规范化的操作、尽善尽美的服务。说到底是：一流标准、二流的管理、三流的人才，这才适合烟草商业实际。也只有建立烟草商业统一标准，实际运行中事事严格遵循标准，则可以克服现有人员素质参差不齐的问题，建设一个具有核心价值的现代流通企业。
　　逐步扩展服务的终端
　　分析IT行业的成功企业--研华科技所建立的庞大绵密的Global　service网络这个案例，我们不难看出企业逐步扩展服务的终端的模式。研华科技销售网络并非一开始就已完备，初期在海外设点的服务模式与一般IT业者相同，都是先让当地经销商代理品牌，营业额到达一定程度后，再成立分公司管辖当地业者。不过，随业务量的持续扩大，工业计算机厂与一般IT业者的本地化服务使开始出现歧异。一般IT业者的产品多为标准品，由于利润有限，必须在人力、成木便宜之处进行组装，再将产品运送至客户端。可是，研华科技生产的工业计算机的项目接单背景、产品客制化程度极高，所需零组件也不尽相同。在海外业务量不大时，研华仍采用海外下单，台湾出货的方式进行，但在业务量增加后，便无法负荷客户需求。因此，研华开始在当地设置仓库，后来进而建立组装厂，并在当地采购外围设备及组装，大幅缩短出货时间。这种当地备货组装的服务方式，让客户相当满意。同时，研华也以此发展更多元的服务。比方研华美国服务中心所创造出的客制化服务模式，不但为客户组装硬件，还将产品所需的软件、外观LoGo一并完成，直接出货给最终下订单的企业，一条龙式的服务成为研华前线业务人员的最佳后勤支持。
　　从烟草行业来讲，烟厂生产烟草制品，通过国家局的订货系统，流到烟草商业，商业再批发给卷烟零售户，使得烟草商业类似于IT的当地经销商。这几年来的商业网络建设，达到了控制卷烟制品的投放地域性，也具备了以我为主，为我调控的目的，最重要的是烟草公司自己经营规范了，没有互相冲击，烟草公司的效益也年年攀升。但是，这只是拿回了烟草公司在互相冲击，而失去的那部分应得利益，实际上，我们的网建提倡为客户提供优质服务、经营指导、新品宣传和“以客户为中心”并没有收到应有的效果。客户对烟草公司并不具有了凝聚力、向心力；最终消费者和烟草商业没有建立直接商业关系，如果专卖政策放宽，烟厂可以直接设点，那么一些大、中卷烟零售户很快就可以取代当地烟草公司，成为区域经销商。比如，卷烟零售户可以拉一个板车，就可以送货到10公里半径以内的区域；骑一辆摩托车，其送货服务半径就在30公里左右了，如果再买一辆昌河微面，他就能成为县级代理\服务商了，那种成本是烟草商业无法可以比拟的，那种可赊、可搭其他酒、副食和饮料等多元化商品经营的优势，就更把烟草公司比下去了。
　　面对严峻的形式，烟草公司只有发挥资金雄厚，全国统一法人的优势，还有专卖法支撑的优势，加紧按照市场化经营的方式做一批自营店，再按照合同化管理的办法办一批连锁经营店，按照加盟的原则办一些加盟店，这样就掌握了大、中型超市、大、中户，将它们纳入网内，在卷烟销售上占据了控制地位。在大、中型城市繁华街道设置一批自动售烟机，24小时为终端消费者提供卷烟销售服务，将中国烟草印到终端消费者脑海去。然后，发挥网建的作用，发挥客户经理、电访员、送货员的优质服务赢得广大小户的信赖，乃至依赖。也让我们的“三员”在市场开放的时候，还可以基本控制当地卷烟销售，抑制住大户，达到没有专卖法保护，也能专营目的。当然实际运作中，要注意网建不是为形式而网建，特别是对客户经理要求案头作业多，客户服务的形式和内容要求奇高，而且，有的地方在卷烟销售压力大时，让客户经理去促销、搭配销售、变相卖大户。另外，卷烟供应因营销部门一是没有掌握市场需求，订货没有科学地建立在真正地按市场需求拿订单；二是卷烟生产企业在地方保护主义支撑下，片面地追求利润高增长，按自己需求生产，强加卷烟销售于商业，导致卷烟供应满足不了市场，紧俏品牌过多，顺销品牌也常断货。三是有的营销部门盲目地引进外厂品牌，个别品牌半年才订10箱、20箱的，市场投放后，客户满意又没有后续货源，造成卷烟零售户对烟草商业怨声载道，事实上将卷烟零售户赶向违法“三烟”怀抱。还要强调的是，部分客户经理与送货员为了省事，打作减少物流成本的幌子，不对边远客户、道路不太顺畅客户、甚至弯一脚就可以供货的客户不供烟，最为恶劣的还有，只对大户供烟，沿途小户不送，将广大的零星小户送入大户怀抱，造成大户销量占比越来越大。这些现象不是延伸服务据点，而是自拆赖以生存的网络。
　　统一全国性的服务标准
　　尽管烟草商业行业，有的省公司出台了网络建设规范，把服务业务流程固化，将各岗位职责标准化。有的地市公司也在搞服务品牌建设，也就是打造地市公司的服务标准的雏形。但是，这样发展下去的结果是　各吹各的调，各唱各的歌，根本形成不了一种全国性服务标准，达不到让客户感觉中国烟草是个整体，而且，各自理解不同，知识水平的差异，督察力度的缺乏，导致这些服务标准残缺不全，甚至是名存实亡。面对全球化趋势，面对烟草商业行业生存危机，必须在全国性范围内，将服务流程服务日渐完善，服务标准逐步统一，服务标志全国一样，打造无缝式服务，让客户可在全国各地享有同一标准的服务质量。
　　全国服务标准统一化的前置作业要比想象中繁琐。举例来说，电话访销员，他（她）的服装好统一，工号好统一，访销的开头语，结束语也好统一，甚至，电访室的设计也可以统一，有难度的访销过程，或者，客户服务流程，它要囊括各种情况，电访员因回答的语言、语气、语调。整个标准化体系的建立，可能是需要较长的时间，还要调查客户对这套标准的感受，要看实际访销呀，客户服务的效果。
　　比如今研华的Gobel　Service不但在服务标准上已然全球统一，在企业内部也自成单一体系。以研华美国的服务中心作为全球服务体系总部，指挥调度旗下六个全球服务据点，让客户在一地下单就可享受全球服务。那么，我们建立全国性的服务标准，也应该在企业内部贯彻ISO　9001质量服务体系，并且，不是现在这种体系建设，作业指导书、文件、记录基本是各企业自己的那一套。而应该是管理手册、程序文件、作业指导书、部门工作手册、遵循的法律法规何记录格式都应该统一。这样，内部的流程化运作标准统一，才有建立全国服务标准的基础。
　　从营销的服务项目来看，烟草商业对客户前台有客户经理市场服务、电话访销服务、送货服务，后台有仓储管理、分拣、信息平台等项服务，这些服务之间是互相有联系，形成对客户服务整体，需要为客户提供零时差、无缝隙的服务标准。当然，需要建立一个全国性的统一服务标准，在这个标准中，对客户的前、后台服务打包后，标准化、人性化提供给客户，以形成无缝隙的服务，让客户感觉到烟草是在做服务、做市场，而不是官商的面目出现。
　　延伸扩展多元服务业务
　　目前，在烟草商业的企业组织中，我们说提供的服务一是服务标准不统一，二是服务项目单调，三是服务仅有其型而无其内涵，或者讲，说提供的服务是客户不愿意接受的服务。比如，客户经理上门服务，仅仅就是：问一问烟好不好买；摆一摆柜台上的卷烟；抄一抄库存；填一填客户卷烟需求。这里面客户反感抄库存、报需求，认为你这些东西不是为客户服务，倒是为烟草自身服务，还耽误人家经营的时间。特别是库存抄了，需求报了，你还是按照烟草自身需求供烟，丝毫感觉不到你的服务价值和存在必要。当然也有先进地区，在客户服务上广度跟开阔点，提供服务深度跟深入点，但是，总体看来，客户关系管理还停留在较低层次上，存在以下几个方面的问题：一是仅限于了解分析客户经营状况，挖掘客户销售能力，实现客户当前价值，不注重挖掘客户的潜在价值；二是单纯从企业的立场出发，没有真正将客户价值的实现纳入到企业发展的目标中去，这就要求我们延伸多元服务业务。
　　我们可以参照日本烟草，日本烟草市场营销的核心体系是建立“直接面向消费者的商品策略”和“面向消费者的市场经理体制”，并不断优化关键岗位直接面向客户的业务流程。我们在营销实践中，可以先做好：经常性的消费者问卷调查、加强客户服务投诉中心建设、客户经理外以上的高层拜访、营销信息发布等制度。其次做好：建立客户服务评估控制系统，绩效考核部门、督察部门的日常调查，营销部门管理人员的市场调研制度，以及营销和营销支撑部门共同走访市场，协同客户服务制度。最终做倒：站在客户的立场上设计和完善业务流程。从着重于前端的设计，如收到客户投诉后转给谁、怎么转、由谁来处理，转向后台综合设计，如加强对问题处理结果的跟踪回访，对带有倾向性和群体性的客户反映的问题，从公司层面与客户坦诚沟通，并建立危机处理机制，积极与供应商等有关方面协商解决方案，以获得客户的谅解。
　　在营销整体协同上，日本烟草从营业统括部到支店、营业部、市场经理之间形成了上下协同的运行机制，并建立了上下互通的情报后援和营业导航系统，为营销服务整体协同运行提供了强有力的支持；我们现在就要解决营销服务管理、统筹不完善问题，解决不同程度地存在环节之间不协调、营销形不成合力的问题。利用信息平台，建设一个包涵烟草商业所有业务和岗位职能履行的综合业务处理系统，采用网络、办公电脑、笔记本电脑和终端设备，实现协同的运行机制，自上而下，自下而上的信息反馈、处理、决策渠道通畅，反应迅速。
　　在物流体系建设上，日本烟草经过多年的整合，物流、商流流流畅通，前台、后台环环紧扣，集约化程度越来越高，并且更加注重实用和效率，有些硬件看起来比我们简陋，却创造出了比我们高的劳动生产率。而我们要注重克服物流成本高，人力支出大，物流、商流不够畅通，特别是有的地方（非新疆、西藏和大山地区），从访销，到客户拿倒烟，足足需要3天的时间，还美名其说，客户反正是一周订一次烟，迟送早送一个样。笔者认为：烟草在物流上不妨再节约的前提下，以满足客户需求为根本，提供人性化、现代化的服务。
　　在营销服务对象上，日本烟草实行的市场经理营销体制，已经将服务对象延伸到消费者，在为零售客户服务的同时，更加注重与消费者的互动；而我们恰恰缺乏面向消费者的市场营销经验，服务零售客户的机制尚不完善，这也是需要延伸扩展的内容。
　　在对现代流通的认识上，日本烟草早已走过了对流通形式的探索阶段，更注重从内涵上提升现代流通水平；中国烟草通过10年网建，还只是在流通模式、流通手段等层面具备了现代流通的一些基本特征，持续推进传统商业向现代流通转变要走的路程还很长，跟需要将统一全国性的服务标准，以在现有现代流通的硬件平台上加入现代营销的软件元素，达到加速进入现代流通的目的。