如何跨越创始人之殇 解“后国美”迷局

如何跨越创始人之殇 
    毋庸置疑，“首富”光环的背后秘密成了“黄光裕事件”的最大噱头。但对于中国其他民营企业来说，这个事件的更大意义在于：假如创始人突然离开，企业是否已经做好继续前行的准备 
    2008年12月24日，国美电器在香港证券交易所发布公告，黄光裕主动让出在国美电器的行政职务，重新委任王俊洲为公司的执行董事。国美代理主席陈晓称王俊洲和魏秋立已收到黄光裕通过公安局发来的代其签立有关国美电器及黄光裕私人集团文件的委托书，“后国美时代”已经隐约出现了“王俊洲、魏秋立、陈晓”的联合职业经理人时代。 
    自2008年11月23日“黄光裕事件”发生以来，几乎所有人的目光都注视在国美电器这个中国最大的家电连锁巨头身上。盼望国美倒下者有之，盼望国美挺过难关者有之，如今事情已经过去已两个多月，国美电器看起来依旧坚挺，并未受到太大影响。 
    其实“黄光裕事件”的影响已经远远超过国美和黄光裕本身，前几年创维、大中、伊利、科龙乃至更多企业都遇到了与国美如今几乎相同的问题：创始人突遭意外离开后，企业能否摆脱不利影响，继续发展？现在看来，管理上的未雨绸缪显得更加重要。在改革开放30年的最后时刻，国美和黄光裕无疑给中国企业的发展添加了一个绝佳的注脚。 
    职业经理人挑大梁 
    让外界津津乐道的是国美此次的危机处理，自从黄光裕被警方调查后，坊间流言四起，一时间，家电厂商、银行，以及所有与国美电器有经济往来的组织都坐不住了，国美如果因此意外倒下，那么对各方影响都是近乎灾难性的。 
    不过国美电器新管理团队的一系列动作干净利落：内部核查黄光裕是否涉嫌公司资金占用、成立特别执行委员会、聘请独立会计机构审计等让各界颇多赞许。包括《华尔街日报》、美联社、道琼斯通讯社、日经社等外媒认为，国美电器新管理团队借鉴国际财务及公司管治惯例，紧急应对公司公关事件所采取的相关措施快速有效。 
    尤其是在未获得官方正式及未收到相关法律文件之前，国美电器采取回避和克制的立场应对媒体质询做法，符合上市公众公司应具备的投资者责任意识并体现了公司为员工、顾客、行业稳定履行责任的态度。 
    谁也不能否认，像国美这样的家电巨擘一定有自己全面的危机处理策略，但在这次事件中发挥决定作用的是国美的经理人团队。自从2006年收购永乐后，国美的管理层架构稳定而清晰：董事局主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁属决策体系，其中黄光裕负责企业的战略、发展规划，陈晓负责具体的企业运营，总裁与常务副总之间设立的决策委员会，主要对日常决策负责。 
    事实上，国美完善的管理层架构也并不完全是黄光裕的“功劳”，家电零售行业的特点决定了这一点。国富创新管理咨询公司董事长周永亮告诉《当代经理人》：“在家电零售业中，如果企业的管理架构不能很好地建立起来，比如信息化、物流、单店管理等方面，那么企业规模是绝对不可能做大的。像国美这样的巨型企业已经有一大批职业经理人加入，无论是店长、总监、大区经理都已经非常成熟，事实上现在的国美电器和黄光裕已经不能完全划等号。 
” 
    另外，众所周知，黄光裕近年来醉心于资本运作，在国美电器方面投入的精力非常有限，因此他必须寻找到稳定的团队来管理国美电器这个“大摊子”。现在的代主席陈晓，副总王俊洲、魏秋立、何阳青等都是其亲手提拔，形成了一个非常稳定的管理团队。 
    此次“国美事件”很容易让人想起两年前创维遇到的情境，中国电子商会副秘书长、著名家电专家陆刃波向《当代经理人》表示：“其实黄光裕事件和创维黄宏生事件的性质上有点相似。这两年创维不是发展得很好吗？” 
    2004年11月30日，在创维董事局主席黄宏生被香港廉政公署拘捕的当天，黄宏生立刻写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由董事局副主席张学斌行使。 
    其后，其时69岁的中国电子商会副会长王殿甫被任命为创维执行董事兼董事会执行主席，张学斌被任命为执行董事兼创维集团总裁。至此，创维实现了上市公司的董事局主席和CEO分列，两人共同挑起了创维的大梁。此后的两年多里，创维竟然奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应，相反创维集团的业务还在持续扩展，并保持了良好的财务状况和企业管理，使创维品牌价值在2006年提升了40％。2006年，创维的品牌价值已上升为76.83亿元，比2005年增长了近27亿元。 
    遭遇创始人、第一大股东的涉讼，创维为什么没有倒下?很多人都将创维顺利度过这一难关认为是危机公关的作用，但张学斌认为：“健全的制度最重要，我们从2001年起，就已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式，这个群体在企业遭遇危机时没有‘树倒猢狲散’。” 
    类似的例子发生在均瑶集团上，2004年底董事长王均瑶因病去世后，决策层成员、其弟王均金、王均豪成为继任领导者，由于均瑶集团从1999年就开始大批引入职业经理人，初步建立起现代企业法人治理结构，因此均瑶集团的股权结构逐步实现了家族、高层管理人员和社会公众各占三分之一目标，有效的避免了管理断层问题。 
    培养接班人的“功课” 
    凭借此番黄光裕的委托，使王俊洲拥有了代签黄光裕夫妇文件的大权，虽然王俊洲在国美电器乃至整个中国家电行业中都口碑甚佳，但目前其所获得的权力要比国美代理主席陈晓要高出不少，还是让外界对黄光裕后国美的真正接班人议论纷纷。 
    由于之前黄光裕的强势以及年龄优势，“国美接班人”在几个月前还基本上属于一个“伪命题”。不过自从黄接受警方调查之后，几个可能的候选人逐渐浮出水面。 
    首先是代理主席陈晓，出身永乐的陈晓本来是国美的“敌手”，但自从2006年7月的那场收购后，浸淫家电行业30多年的陈晓就成了黄光裕的“左膀右臂”。黄光裕当时表示，“此前多年，国美都在寻找CEO，不过一直没找到合适人选，陈晓刚好是今后新公司CEO的最佳人选。” 
    陈晓进入国美电器以来，便形成了“黄忙于并购融资及谈判，陈忙于并购后的兼并整合”的局面。陈黄二人不同的分工协作机制，同时也确立了陈晓的公司地位。国美也曾经公开表示“在2006年收购永乐电器时，就已经确定陈晓拥有日常监督黄光裕的权力”。 
 黄光裕之所以要在身边“安插”这样一个昔日“死对头”，很大程度上应该是看重陈晓对国美、对行业的持久研究以及由此而生的预判能力。而陈晓在国美的作为，特别是在黄光裕被警方调查后的一系列动作也不辱黄对他的信任。 
    另外一个热门人选就是王俊洲，王俊洲是国美内部培养的经理人代表，号称家电业的“百战胜将”，被认为是国美营销管理的“核心人物”，由于其做事一向大胆有魄力，水平高，经验足，眼光长远，而且作风清正，深受黄光裕夫妇欣赏。 
    本来王俊洲“接班”的呼声要比陈晓、甚至比黄光裕的妹夫张志铭要小。但陈晓自身不具有年龄优势，而且淡泊名利；张志铭又脱不了家族掌权的干系，这让王俊洲在目前的竞争中暂时脱颖而出。 
    之所以说“暂时”，是因为国美的接班人并没有最终确定下来，虽然有客观原因，但这也是中国企业的一个普遍问题。特别是在培养接班人方面的相对滞后，使得中国企业，特别是家族企业在发展过程中明显有“安全隐患”，如果遇到意外难免手忙脚乱。 
    山西海鑫钢铁集团前董事长李海仓于2003年1月22日遭遇意外身亡，这让这个当时产值30亿元的大型民营钢铁企业群龙无首。经过李氏家族的激烈争议，李海仓当时年仅22岁的独子李兆会中断海外学业，成为海鑫集团的继任董事长。而稚嫩的李兆会在治理庞大的企业前，首先要取得真正的管理权，在经过近两年类似“宫廷式”的漫长斗争，几位老一辈“重臣”先后离开决策层后，李兆会才真正掌权。 
    这样的过程显然对企业的继续发展充满了变数，相比而言，方太创始人茅理翔的经验就相对成熟。茅理翔在1995年55岁时二次创业，和刚刚从上海交大硕士毕业的儿子茅忠群创办方太厨具。当初创办方太时，茅理翔提出对儿子“带三年、帮三年、看三年”，结果茅忠群将方太治理的井井有条，茅理翔也可以放心的退休。 
    周永亮在接受《当代经理人》采访时表示：“从管理成熟度来看，一个小公司和一个大公司之间转变的枢纽就是——是否给公司“加冕”。但当企业已经具有一定规模的时候，老板一定要“还政”于公司。“还政”于公司最大的好处是，一旦你离开了公司，公司可以正常的运转，而尽早培养接班人就是‘加冕’过程中的重要一环。” 
    美国通用电器第8任CEO韦尔奇选拔接班人的过程就充分说明了这一点，对于当时的通用电器而言，很多人认为韦尔奇是不可替代的，但韦尔奇不这么看，从1994年他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。整个选拔过程历时六年，通过严格的程序，最终才确定伊梅尔特，而韦尔奇的前任雷吉·琼斯也是用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为通用电器发展史上最成功的决策。相比之下，我国的企业在选定接班人时很显得缺乏前瞻性。 
    创始人和制度的博弈 
    在企业管理实践中，创始人的角色无疑非常重要，但创始人和企业制度之间如何协调却成为一个难题，这些年高速发展的国美实际上也是在“走钢丝”。 
    没人否认黄光裕对国美的贡献，特别是确立了一个强势的企业文化，以及将国美带向了资本市场。不过在最近几年中，黄光裕变得更加自负，在资本市场上翻云覆雨让他的欲望越来越大，很难采纳不同的意见。 
虽然国美已经培养出一个独立运作的管理团队，但几乎所有人都知道，一旦黄光裕决定了的事情那就会在国美不折不扣的执行。 
    在国美里，黄光裕就意味着规则，他曾经有句名言就充分说明了这一点：“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。” 
    事实上黄光裕的运气很好，在1999年至2002年这段国美全国取得突飞猛进的时间里，恰恰也是黄光裕将个人的关注重心放在其他方面的那几年，当时国美的实际操盘者为黄光裕的妹夫张志铭。2002年后黄光裕高调“复出”，接下国美帅印，现在看起来，主要是为了推进他的香港上市计划。当这一计划顺利实现以后，他又一次地将注意力移开了。而且自2006年以后，他找到了陈晓这样一位在家电零售方面极具经验的管理者帮他进行日常运营。 
    在“2008成长中国高峰年会”的一场关于企业成长的论坛中，一位大型企业高管曾表示：“我们做过一个调查研究，在50家中国民营企业里，大部分的企业是老板一股独大，虽然许多企业的法人治理结构看起来很健全，也有董事会，股东会，还有独立董事，但是真正决策的时候往往跳过这些机构的设置，老板在盲目自信的情况下就做出了非常大的决策。因为往往盲目的扩大，或者盲目的判断通过这些决策就会使企业走入绝境。” 
    TCL就曾经几乎走入了这个绝境，2004年TCL董事长李东生毅然决定收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，这种略带草莽的决定凭借的只是直觉、经验和雄心壮志，属于典型的“中国式收购”。正是这种冒险决策直接导致了其2004年、2005年国际化经营的巨大风险，一度巨亏19亿元。 
    按照“胜者王侯败者寇”的说法，决策者李东生应该为这次严重的错误负主要责任。不过尽管如此，李东生在TCL里仍处于绝对强势，因此他还有重头再来的机会。之后的几年，李东生带领TCL进行企业再造、升级，经过三年的努力，随着曾经在两年前亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利，TCL的所有部门都步入正轨，TCL脱胎换骨，成功扭亏。 
    那么创始人和企业制度之间的良性关系究竟如何形成？周永亮告诉《当代经理人》：“既不是建立制度就要完全遵守，也不是创始人做出决定就要废掉之前的制度。一个企业在创始人很强大的时候，它的制度一定是处于弱势的；同理，一个企业在制度处于强势的时候，它的领导人就会处于弱势，良好的制度一定是董事会和创始人之间良好的互动。” 
    从目前中国的现实情况来看，改革开放刚刚三十年，许多企业的创始人身体还非常健康，他们对企业管理的把握正处于最佳的状态，一如同为65岁的任正非和柳传志，67岁的侯为贵，以及更年轻的马云、李彦宏等。这些企业家的强势很容易理解，关键是这种强势是否必须要用制度来约束，但如果一定要用相对死板的制度来约束，那么对企业的发展来说也并非有益。这样，创始人和企业制度之间免不了要进行长期的博弈，而这对创始人的智慧则是严峻的考验。