医药物流：我的地盘谁做主

□本报记者 隋秀勇
    1月6日，陕西医药集团 （以下简称 “陕药集团”）医药物流项目在西安国际港务区内正式开工。陕药集团投资规划部的李女士告诉记者：“项目将全面衔接医药生产、流通、消费等环节。”
    近年来，医药企业自建物流项目不乏新例。去年11月29日，九州通集团建成的北京现代医药物流中心；今年春节后，南京医药股份有限公司的医药物流项目奠基开工；2月26日，国药控股的广州现代物流中心也正在启动……
    在国内医药生产企业纷纷涉足医药物流的背后，呈现出不约而同的产业一体化经营变革：医药生产企业通过链接药品供应上下游，达到控制物流链。这是否可取？医药制造企业的物流地盘该谁做主？
为何不是第三方
    陕药集团物流项目筹划办公室潘强 （化名）坦言： “一直以来，陕药集团物流业务都是旗下的分 （子）公司独立运作的，诸如西安杨森、西安正大的物流业务自成体系。筹建医药物流项目能整合分 （子）公司的物流业务，统一为集团旗下的医药生产企业提供一体化的物流服务。”
    热衷斥巨资建设、经营医药物流项目，陕药集团意欲何为？
    “该医药物流项目是由陕西医药控投集团有限责任公司旗下的独立子公司来运作，由集团公司委派管理团队，通过全面衔接医药生产、流通、消费和进出口等环节，能够最大限度地满足省内医药企业和国内大型制药企业在陕西及西北地区的药品仓储、中转、集散、配送、销售需求。”潘强告诉记者。
    陕药集团的思路，也是国内多家医药生产企业的一个写照。这些企业在纷纷强调物流资源整合的同时，不约而同地体现了 “以我为主”的发展思路。流通环节的高成本也许是促进医药生产企业投建医药物流项目的重要原因。沈阳药科大学沈玉文教授告诉记者，医药流通领域药品价格之所以高居不下，一个重要原因是流通环节占了很大的成本。目前经营企业的利润率保守估计也在30%~40%，而生产、销售环节的利润率仅在10%~15%之间。
    “即使有一家非常庞大的、效率很高的、费用很低的医药物流企业，我们仍然会选择中间商——医药经营企业。”辽宁省一家医药生产企业营销总监贺先生表示， “其实，与高效配送服务相比，我们更关心的是药品的回款率。医药生产企业的终端客户是医院和药店，每一家的款额相对较小且终端客户的数量众多，面对全国的众多医疗机构，回款是很难的。而且通过中间商，在某一区域只需要一个或几个医药经营企业来回款，能大幅提高回款率。”
    产业一体化经营思路正在成为越来越多的制药企业的选择。
    从政策层面来看，根据今年年初发布的 《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》中规定，必须委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送。这无疑为医药生产企业通过发展、构建营销网络开展物流服务，提供了政策支持。
    北京悦康医业集团有限公司董事长于伟仕告诉记者： “即使国家政策允许，但国内部分所谓的第三方物流企业医药物流服务能力不敢恭维。我们曾与一些物流公司合作过，但是由于不具备专业的医药物流设备、设施，药品质量很难保障，造成合格出厂的药品运输过程中出现质量问题，曾给我们造成很大的损失。”
机遇与风险并行
    我国药品价格过高饱受诟病，其罪魁之一便是中间流通环节中 “关卡”重重， “雁过拔毛”。今年年初的统计数字显示，目前全国药品批发企业已达1.65万家，零售企业近14万家，全国零售药店总数12万家。但覆盖全国性的医药商业企业极少，各自为政、分散经营，规模化、集约化、网络化的程度较低。
    陕药集团压缩医药流通渠道是投入巨资建设医药物流项目的初衷之一。“现代化医药物流中心的建设将药品的仓储、中转、集散集中到物流中心，最终实现 ‘医药生产企业-物流中心-医疗机构’的理想流通模式。”潘强说， “一方面有利降低药品价格，还利于民；另一方面，打包运营可以全面衔接医药生产、流通、消费环节，形成全产业链的发展模式，不但能规避市场风险，而且能增加企业的市场竞争力。”
    在陈文玉看来， “单兵作战”的运作模式，医药生产企业与市场需求之间的脱节时有发生。陕药集团全产业链的优势在于，能使需求和销售更加匹配，集团内部医药生产企业之间、生产与物流协作会更加顺畅，分（子）公司能够共享资源，为提高物流效率营造了良好的外部环境。
    “而且，陕药集团的医药物流项目是一个提升附加值的物流体系。在传统配送服务的基础上，增加了信息共享的功能，包括物流本身的信息、商品需求的信息，在集团内部由各自为政转变为紧密配合，一种现代化物流模式似乎正在形成。”
    但是陕药集团全产业链运作模式，能否在集团内部真正实现平滑衔接，似乎还需要观察。
    3年前，哈药、石药、广药等国内110多家医药生产企业与四川科伦药业、德仁堂等120家医药流通企业签订联盟协议，双方将在供货、终端促销、门店维护、资金支持等方面实现合作。这是我国医药行业中药企和流通企业首次大规模的联合。但是仅就哈药一家来说，其子公司三精制药已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区建立了八大商业公司，编织三精的营销网络。但是八大商业公司和哈药其他子公司并不共享网络资源，甚至是业务上的对手。集团内部尚且如此，难怪会有“联而不盟”的说法。因此，陕药集团如何改变分子公司在物流环节的各自为战，将极大考验陕药集团决策层的协调能力。
    此外，相对于医药商业企业而言，专注于生产、研发的医药生产企业，流通领域中的营销网络无疑是其短板之一。潘强告诉记者，该医药物流项目开工之前，我们在陕西地区收购几家医药商业做得比较好的医药连锁商业企业，以期物流业务开展奠定了一定网络基础。
    与销售网络相比，潘强更担心的是来自于医药物流项目一旦开始运作，医药商品的配送量能否让它 “吃饱”。按照规划，项目分两期建设。一期设计总货位18000个,2010年年底前建成达标后,年销售额可达50亿元。
    “这么多货位，如果库存都空着的话，利润从哪里来。”潘强不无担心地说， “今后集团公司控股的全资医药商业企业还会有大规模的并购工作，目的之一就是为了降低风险，保障该医药物流项目的配送量。作为西安杨森中方最大的股东，经过前期协调与西安杨森达成协议，将其最主要需要储运的药品委托我们来管理。一是对我们的医药物流项目保障，二是对西安杨森来说，不需要投入大量资金去建设物流设施节约成本。”
纵向一体化趋势
    与国药整合旗下的医药商业企业搞一体化的配送服务相比，陕药集团的医药物流项目还融合了上游生产和下游销售，打造全产业链的发展模式，似乎与国外先进的医药物流模式更为接近。
    医药物流中心 （项目）建设正在国内蔚然成风。但是发展现代物流首先应以降低费用提高效率获得最大的利润为根本出发点，需要结合企业的实际情况、配送药品的规模及医药市场的需求来建设，还要考虑到企业资源的最优化配置，不能盲目崇外，一哄而上。医药批发企业应充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质保等资源优势，实施流程再造，以最小的费用获得最大的收益。
    “美国90%的市场份额是集中在前10家左右医药企业中，生产集中度是相当高，且医药商业企业本身有强大的物流能力。医药生产企业的产品会集到物流中心，再由物流中心对各地的下游客户。”陈文玉表示。
    因此，针对国内医药行业“散、乱、小、差”的现状，不但要像国药整合医药商业企业，更需要提高医药生产领域的集中度（2009年年初，全国药品生产企业数量是6300多家）。陕药集团打包运营的发展模式，也许为国内医药物流的发展提供了一种可借鉴的模式。
    对于资金实力、管理能力稍逊一筹的中小医药生产企业来说，可通过物流整合提高物流服务水平、降低物流成本。陈文玉建议：“一是在作业层面上，积极优化内部作业流程以提高效率和客户服务水平，并探索与第三方医药物流企业的合作模式以取得成本降低；二是在战略层面积极参与到大型企业领导的供应链整合中去，从上下游环节取得成本降低和服务提高。”