“河北大钢”的管理平台
2008-9-25 11:06:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□中国钢铁产业网CEO 宋雷
按照设计，河北钢铁集团组建后，“母公司和子公司都是独立的市场主体和法人实体，依法享有法人财产权和经营自主权。新集团各子公司逐步在发展战略、投资决策、市场营销、人才管理、产品研发、资本运营和大宗原料采购政策等方面由集团统一规划”。从以上的文字可以透视出“河北大钢”集权与授权相结合的一种运营体制。未来集团层面的管理和控制力，主要通过战略、投资、资本、销售、人才、研发、采购等专业化和抽象化职能加以实现。而河北钢铁集团各子公司将成为独立的市场主体和法人实体，行使相对独立的经营权和管理权。
每一个企业都有对于管理的独特理解，也有对于管理的不同实践。已经成为世界五百强的河北钢铁集团，面对日益大型化、多元化、国际化的发展方向，如何驾驭这一超级航母并实现企业战略的逐步推进，获得企业核心竞争力，迫切需要强有力的管理平台的支撑。对于超大型企业，在管理上最容易出现的问题就是如何实现控制力和企业活力的完美统一。对于一个刚刚重组的企业，在开始阶段提倡企业的统一性、提高集权度、强化执行力、促进一体化一定是必然的选择。不过切莫走入“一统就死”的管理怪圈。在统筹的步骤上，不妨先在人事、资金、战略等软层面上尽快统一，但在企业经营层面（如采购、营销、核算考核等）上适当放缓脚步。这样做的意义不仅仅关乎全局的稳定，更重要的是，集团领导层可以留出更多的时间去思索战略和经营层面的根本问题，避免出现“收收放放”的波动。“河北大钢”的组织架构和运行模式，应该建立在集权与分权的二维管理模式中，力图实现集权与分权完整的结合。未来的“河北大钢”比较适宜的还是“高度集权的内动型管理模式”。
“河北大钢”设想分阶段实现公司的统一经营，但对于一个依靠国有股权划拨方式组建、而不是内核式成长起来的超大型企业集团，欲实现真正意义上的“统一经营”尚需时日。为避免重组给企业带来的震动，维持企业的平稳发展，集团需要“先实后虚、先人后事、先高后低、先易后难”地推进企业一体化进程。“先实后虚”，就是先做实际的事然后梳理无形的文化、规划和战略等；“先人后事”就是先解决组织和干部问题，然后实现人权和事权的统一；“先高后低”就是先解决集团层面和一级子公司的问题，然后逐层传递；“先易后难”是分步走提高集团控制力的过程。我们认为，就“河北大钢”目前的产权体系、经营现状和管理水平而言，经营层面的运营暂时还不具备统筹到集团层面的条件。
对于“河北大钢”而言，能否建立与超大型、国际化和开放式企业相匹配的经营管理平台，将会是一场大考。“河北大钢”需要一个与自身规模和未来愿景相匹配的管理体系，需要一个运转有效的管理平台，帮助企业实现经营要素的科学调度。但毫无疑问，对于“河北大钢”这样一个需要从筋骨与肌肉进行全面改造的大企业集团而言，难度是可想而知的。
河北地区的钢铁企业，包括唐钢和邯钢，经营观念相对落后、经营手段相对传统、经营人才相对不足、开拓意识相对不够、国际化视野相对欠缺。邯钢曾经以“模拟市场”名噪一时，成为全国学邯钢的典范。但这种管理模式随着时间的推移，已逐渐淡出行业的视野。唐钢集团在近几年集团化运营过程中积累了大量宝贵的经验、尤其是整合经验。但这次面临的是真正的大考。“河北大钢”在管理上，不但有可能无法实现“1+1>2”的叠加效应，可能还会出现“1+1<1”的结果。原有的管理平台需要重组、原有的管理体系需要重构、原有的管理制度需要重建、原有的管理资源需要重整。而这些都需要耗用大量的管理资源。管理是生产力，其中最重要的就是人的因素。这也恐怕是“河北大钢”管理资源中“最短的一块板”。国内外企业整合的案例证明，凡是成功的整合，首先是企业文化和经营管理的整合。宝钢在扩张和整合过程中积累的“宝钢经验”，值得认真学习。1.搭建科学而高效的管理平台
“河北大钢”在集团层面上需要尽快搭建科学而高效的管理平台。所谓科学，是建立在完善的企业信息化基础上的科学决策和科学管理；所谓高效，既是新集团所应该倡导的企业文化，也是提高执行力、追求管理“投入产出比”的内在要求。一个超大型企业集团的管理平台一定要有高超的驾驭企业的能力和管理艺术。既要避免管死，也要避免管不到。
我们提倡“大集团、小管理”的理念。越是超大的企业，越需要精简的管理。在集权与放权的统一中，企业的经营主体一定是不断壮大的过程，而管理机构却是不断缩小的过程。在信息化的强大支撑下，企业的管理成本会大幅下降、管理效率会大幅提高，而企业也在实现由“人管人”向“制度管人”的过渡。把最核心的管理内容做到高度抽象，放在集团层面进行管理，把非核心的管理逐步下放，既可以提高管理的效率，更可以提高企业的活力。
国内企业的经营环境无法和国外比较，所以无法完全照搬国际钢铁巨头的管理经验，但这些企业的管理理念和管理架构还是可以给我们很多启发的。米塔尔在快速扩张过程中，除了其超人的资本运作能力、在集中管理上也有其过人之处。采用统一的、集成的管理信息平台就是其快速实现并购的重要策略之一。以集合的管理平台作为载体，米塔尔公司得以在较短的时间内，向被并购企业输出管理，帮助被并购企业实现扭亏为赢，而这样精简的管理平台在提升管理效率的同时，也给整个企业集团带来巨大收益。据资料介绍，2006年米塔尔伦敦总部的工作人员只有23人，荷兰总部只有20人，其管理成本之低和管理效率之高令人叹为观止。
实现资源的最优化配置，其中也包括管理资源的优化。像“河北大钢”这样的企业，把管理资源的重心向下移，充分发挥各级市场主体的积极性和活力，是非常有建设意义的。而对于统一招标和统一销售平台的建立，由于要涉及集团组织框架和经营模式的基础面，目前来讲，不宜一步到位。把采购和销售统一到集团层面，如果资源与体制无法保障，可能会起到与初衷相反的结果。反而不利于调动各个公司的积极性，降低效率与效益。
2.完善企业家团队
对于“河北大钢”来讲，如何驾驭和促进企业的进步，还有一个很重要的、但最容易被忽略的层面，那就是企业家队伍的建设。河北的钢铁企业开放意识普遍不足，河北的钢铁企业家群体大多不具备驾驭国际一流企业的意识、胆识、经验和能力。“河北大钢”在世界经济海洋里纵横驰骋，除了自身培养出的企业家队伍外，还要有胸襟和胆略面向国际引进更多的企业家，帮助企业提升自身的水平。
对于“河北大钢”这样的企业，所面临的管理困境远大于民营企业，其复杂性更是国际钢铁企业所无法想像的，目前还不适宜过于激烈的组织变革和管理创新。在企业经营大环境还不是非常完善的情形下，社会应该给与“河北大钢”更多的理解。更重要的是，给与更多的时间。
结束语：河北钢铁集团的成立，使“世界钢铁看中国、中国钢铁看河北”有了更现实的意义和更深刻的内涵。“河北大钢”寄托了河北人民、也寄托了全国人民的巨大期望。“河北大钢”任重道远，“河北大钢”前途无限。
按照设计，河北钢铁集团组建后，“母公司和子公司都是独立的市场主体和法人实体，依法享有法人财产权和经营自主权。新集团各子公司逐步在发展战略、投资决策、市场营销、人才管理、产品研发、资本运营和大宗原料采购政策等方面由集团统一规划”。从以上的文字可以透视出“河北大钢”集权与授权相结合的一种运营体制。未来集团层面的管理和控制力，主要通过战略、投资、资本、销售、人才、研发、采购等专业化和抽象化职能加以实现。而河北钢铁集团各子公司将成为独立的市场主体和法人实体，行使相对独立的经营权和管理权。
每一个企业都有对于管理的独特理解，也有对于管理的不同实践。已经成为世界五百强的河北钢铁集团，面对日益大型化、多元化、国际化的发展方向，如何驾驭这一超级航母并实现企业战略的逐步推进，获得企业核心竞争力，迫切需要强有力的管理平台的支撑。对于超大型企业，在管理上最容易出现的问题就是如何实现控制力和企业活力的完美统一。对于一个刚刚重组的企业，在开始阶段提倡企业的统一性、提高集权度、强化执行力、促进一体化一定是必然的选择。不过切莫走入“一统就死”的管理怪圈。在统筹的步骤上，不妨先在人事、资金、战略等软层面上尽快统一，但在企业经营层面（如采购、营销、核算考核等）上适当放缓脚步。这样做的意义不仅仅关乎全局的稳定，更重要的是，集团领导层可以留出更多的时间去思索战略和经营层面的根本问题，避免出现“收收放放”的波动。“河北大钢”的组织架构和运行模式，应该建立在集权与分权的二维管理模式中，力图实现集权与分权完整的结合。未来的“河北大钢”比较适宜的还是“高度集权的内动型管理模式”。
“河北大钢”设想分阶段实现公司的统一经营，但对于一个依靠国有股权划拨方式组建、而不是内核式成长起来的超大型企业集团，欲实现真正意义上的“统一经营”尚需时日。为避免重组给企业带来的震动，维持企业的平稳发展，集团需要“先实后虚、先人后事、先高后低、先易后难”地推进企业一体化进程。“先实后虚”，就是先做实际的事然后梳理无形的文化、规划和战略等；“先人后事”就是先解决组织和干部问题，然后实现人权和事权的统一；“先高后低”就是先解决集团层面和一级子公司的问题，然后逐层传递；“先易后难”是分步走提高集团控制力的过程。我们认为，就“河北大钢”目前的产权体系、经营现状和管理水平而言，经营层面的运营暂时还不具备统筹到集团层面的条件。
对于“河北大钢”而言，能否建立与超大型、国际化和开放式企业相匹配的经营管理平台，将会是一场大考。“河北大钢”需要一个与自身规模和未来愿景相匹配的管理体系，需要一个运转有效的管理平台，帮助企业实现经营要素的科学调度。但毫无疑问，对于“河北大钢”这样一个需要从筋骨与肌肉进行全面改造的大企业集团而言，难度是可想而知的。
河北地区的钢铁企业，包括唐钢和邯钢，经营观念相对落后、经营手段相对传统、经营人才相对不足、开拓意识相对不够、国际化视野相对欠缺。邯钢曾经以“模拟市场”名噪一时，成为全国学邯钢的典范。但这种管理模式随着时间的推移，已逐渐淡出行业的视野。唐钢集团在近几年集团化运营过程中积累了大量宝贵的经验、尤其是整合经验。但这次面临的是真正的大考。“河北大钢”在管理上，不但有可能无法实现“1+1>2”的叠加效应，可能还会出现“1+1<1”的结果。原有的管理平台需要重组、原有的管理体系需要重构、原有的管理制度需要重建、原有的管理资源需要重整。而这些都需要耗用大量的管理资源。管理是生产力，其中最重要的就是人的因素。这也恐怕是“河北大钢”管理资源中“最短的一块板”。国内外企业整合的案例证明，凡是成功的整合，首先是企业文化和经营管理的整合。宝钢在扩张和整合过程中积累的“宝钢经验”，值得认真学习。1.搭建科学而高效的管理平台
“河北大钢”在集团层面上需要尽快搭建科学而高效的管理平台。所谓科学，是建立在完善的企业信息化基础上的科学决策和科学管理；所谓高效，既是新集团所应该倡导的企业文化，也是提高执行力、追求管理“投入产出比”的内在要求。一个超大型企业集团的管理平台一定要有高超的驾驭企业的能力和管理艺术。既要避免管死，也要避免管不到。
我们提倡“大集团、小管理”的理念。越是超大的企业，越需要精简的管理。在集权与放权的统一中，企业的经营主体一定是不断壮大的过程，而管理机构却是不断缩小的过程。在信息化的强大支撑下，企业的管理成本会大幅下降、管理效率会大幅提高，而企业也在实现由“人管人”向“制度管人”的过渡。把最核心的管理内容做到高度抽象，放在集团层面进行管理，把非核心的管理逐步下放，既可以提高管理的效率，更可以提高企业的活力。
国内企业的经营环境无法和国外比较，所以无法完全照搬国际钢铁巨头的管理经验，但这些企业的管理理念和管理架构还是可以给我们很多启发的。米塔尔在快速扩张过程中，除了其超人的资本运作能力、在集中管理上也有其过人之处。采用统一的、集成的管理信息平台就是其快速实现并购的重要策略之一。以集合的管理平台作为载体，米塔尔公司得以在较短的时间内，向被并购企业输出管理，帮助被并购企业实现扭亏为赢，而这样精简的管理平台在提升管理效率的同时，也给整个企业集团带来巨大收益。据资料介绍，2006年米塔尔伦敦总部的工作人员只有23人，荷兰总部只有20人，其管理成本之低和管理效率之高令人叹为观止。
实现资源的最优化配置，其中也包括管理资源的优化。像“河北大钢”这样的企业，把管理资源的重心向下移，充分发挥各级市场主体的积极性和活力，是非常有建设意义的。而对于统一招标和统一销售平台的建立，由于要涉及集团组织框架和经营模式的基础面，目前来讲，不宜一步到位。把采购和销售统一到集团层面，如果资源与体制无法保障，可能会起到与初衷相反的结果。反而不利于调动各个公司的积极性，降低效率与效益。
2.完善企业家团队
对于“河北大钢”来讲，如何驾驭和促进企业的进步，还有一个很重要的、但最容易被忽略的层面，那就是企业家队伍的建设。河北的钢铁企业开放意识普遍不足，河北的钢铁企业家群体大多不具备驾驭国际一流企业的意识、胆识、经验和能力。“河北大钢”在世界经济海洋里纵横驰骋，除了自身培养出的企业家队伍外，还要有胸襟和胆略面向国际引进更多的企业家，帮助企业提升自身的水平。
对于“河北大钢”这样的企业，所面临的管理困境远大于民营企业，其复杂性更是国际钢铁企业所无法想像的，目前还不适宜过于激烈的组织变革和管理创新。在企业经营大环境还不是非常完善的情形下，社会应该给与“河北大钢”更多的理解。更重要的是，给与更多的时间。
结束语：河北钢铁集团的成立，使“世界钢铁看中国、中国钢铁看河北”有了更现实的意义和更深刻的内涵。“河北大钢”寄托了河北人民、也寄托了全国人民的巨大期望。“河北大钢”任重道远，“河北大钢”前途无限。
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