中外运空运：乏力的鹰翅
2008-9-24 10:06:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□本报记者隋秀勇
提起快递巨头，很多人可能会想到FedEx、UPS、DHL或TNT，而中外运也许不在其列。但在中国快递市场，四大快递哪家不是借中外运的翅膀飞起来的？只不过如今除DHL外纷纷选择单飞。
而曾雄心勃勃要建立陆、空、水立体物流帝国的中外运集团，希冀通过与国际航空货运巨头合资来谋求在航空货运领域的扩张，但到头来却更多是叹惋。难怪深圳物流与采购联合会秘书长郑艳玲痛心地说： “这么多年过去了，外资品牌逐渐响亮，而中国外运却并不为人所熟知。”听起来，除了婉惜之外，似乎还有恨铁不成钢的意味。
蹩脚婚姻，注定失败
本土航空公司在发展其航空货运业务，似乎热衷于同外资航空公司合资。按照本土企业的说法，可以分享资源似乎已经成了一种惯例。奥凯航空与联邦快递，深圳航空与汉莎航空合资成立，南方航空携手法荷航，还有中外运与大韩航空合资成立的银河航空公司……
这些外资航空公司通过本土航空公司进入中国的航空货运市场，并利用其强大的网络布局和技术、经营管理方面的优势，迅速打开局面。反观，本土航空公司除了分得一些红利外，并没有得到他们想要得到的——国际网络和国际品牌，换来的却是本土航空货运版图被蚕食。
从中外运与四大快递公司的分分合合中，不难发现，外资快递公司与本土航空公司合作大都经历了 “三步曲”：外资公司与本土企业合作，获得进入中国市场的 “通行证”；成立合资公司，航空货运业务由外资公司操控；外资公司独资。
记得一位业界专家曾言，实力的不对等，从合资之初就为最终的分手埋下了定时炸弹，分手只是时间问题。从1986~2008年，中外运与DHL的合资已经有20多年，而DHL的市场占有率已上升到40%左右。更有人称，DHL与中外运分手已经进入了倒计时。
2008年4月，中外运将拥有的金鹰国际货运代理50%股权转让给敦豪供应链 （香港）股份有限公司，转让价格折合人民币约6.58亿元。公告中称，转让是基于中外运的整体战略目标对自身业务调整的要求。
但中外运执行董事张健卫的一番话也许更能说明问题，金鹰国际的客户资源主要还是DHL方面的，如果不同意出让股权，金鹰国际的客户资源也很容易转移出去。一旦外资航空公司在国内网络布局成熟，并拥有一定的客户资源，分手是在所难免的。
灯塔好找，路线艰难
中外运空运一位不愿透露姓名的中层管理者告诉记者，在与外资航空 （快递）公司一次次的合作中，中外运并没有利用与外资航空公司合作的优势优化业务结构，亦没有借助合资的 “东风”来发展和树立自己的品牌，而是陷入了“大而全”式的无序规模扩张。
从罗开富至张斌再到苗耕书，掌门人的更迭，对中外运的战略布局也产生了很大影响。据了解，目前中外运的业务涉及货运代理、快递服务、船务代理、海运、汽车运输、仓储码头等九大类。中外运的重点业务或者说是发展战略究竟是什么？让外界有点雾里看花。
众所周知，四大快递公司之所以最初都选择与中外运合作，是因为中外运最初挂靠原对外经贸部，四大快递公司要想进军中国市场，在产业政策的约束下，必须选择与中外运合作。但在长期维持其繁荣的产业政策丧失后，中外运在经历阵痛后，也在急于寻找一条转型的出路。
无论是之前的罗开富还是后来的苗耕书，他们对中外运的发展定位却惊人的一致：从传统的外贸运输企业向按照统一服务标准流程和规范体系运作的国际化综合性大型物流企业集团转型。
其实，中外运发展定位并无新意。打造供应链一体化现代物流服务体系，为客户提供一站式的服务，是现代物流企业发展的必须趋势。其精髓在于，实现资源共享和服务整合基础上的产业链一体化运作。但是中外运现代物流的基础与国外相比差距是非常明显的，特别在运输网络 （不是航线网络）和IT系统上问题比较多。现代物流要求的基础条件之一就是 “可见性”，但是国内绝大部分物流公司的系统是无法完全满足客户要求的。中外运通过合资的方式和FedEX、UPS、TNT等签订了合作协议，但是对方的精髓到底学到了多少？这恐怕需要打一个问号。而中外运与大韩合资成立的银河航空，是大韩航空拓展中国航空货运市场的立足点。对于中外运而言，关键在于中外运能从中学到多少精髓，与狼共舞后如何跳一曲美丽的独舞?
条块分割，势在整合
发展航空货运业务，不但要有强大的航线网络还要有与之相匹配的运输网络。中外运看似有强大的地面网络和开展多式联运的发展基础——海运、空运、公路运输、货运代理等业务以及中外运遍及全国甚至是全球的网络，却没有被有效地融合在一起，更像一筐土豆，互相之间没有合理的协调，更多地是互相碰撞与磨擦，极大地影响了中外运各个业务达成资源共享、实现立体物流服务模式。
中国民航大学曹允春教授认为，中外运看似有比较好的网络，但准确地说，中外运只是在全国甚至全球拥有网络节点，并没有将其串联起来，发挥其1+1大于2的规模效应。而各自为政的经营和管理模式，必然造成其各业务领域间无序甚至是内部的恶性竞争，使中外运这部机器无法发挥其应有的功效。
中外运发展定位于向综合物流服务提供商转化，但是实现资源整合和资源共享，并不是合并几个部门的业务，精简机构设置这么简单。必须要打破目前中外运条块分割的经营模式。
目前，中外运的各个业务领域，其经营方式还是以利润为中心，每年必须完成总公司下达的利润指标，这就造成了中外运的海运、空运、公路运输、货代等业务部门的 “只扫门前雪”。反观联邦快递等外资航空公司，各个业务部门不是以利润以中心，而是以操作为中心，在每个网络节点只负责操作，只考核操作成本，利润的产生是依赖整个产业链或者说是供应链的扁平化来实现利润的最大化。
但是，我们也必须看到，中外运庞大的货代和物流网络是国内其他航空公司无法比拟的，土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是中外运空运发展的动力。与国内其他航空货运企业相比，中外运在发展航空货运市场与外资航空公司一比高下，除了扩大经营规模和铺设国内外服务网络外，在经营管理模式有所突破，建立既有操作中心，又有利润中心的运作模式，实现各个业务节点的无缝链接，似乎更为急迫。
提起快递巨头，很多人可能会想到FedEx、UPS、DHL或TNT，而中外运也许不在其列。但在中国快递市场，四大快递哪家不是借中外运的翅膀飞起来的？只不过如今除DHL外纷纷选择单飞。
而曾雄心勃勃要建立陆、空、水立体物流帝国的中外运集团，希冀通过与国际航空货运巨头合资来谋求在航空货运领域的扩张，但到头来却更多是叹惋。难怪深圳物流与采购联合会秘书长郑艳玲痛心地说： “这么多年过去了，外资品牌逐渐响亮，而中国外运却并不为人所熟知。”听起来，除了婉惜之外，似乎还有恨铁不成钢的意味。
蹩脚婚姻，注定失败
本土航空公司在发展其航空货运业务，似乎热衷于同外资航空公司合资。按照本土企业的说法，可以分享资源似乎已经成了一种惯例。奥凯航空与联邦快递，深圳航空与汉莎航空合资成立，南方航空携手法荷航，还有中外运与大韩航空合资成立的银河航空公司……
这些外资航空公司通过本土航空公司进入中国的航空货运市场，并利用其强大的网络布局和技术、经营管理方面的优势，迅速打开局面。反观，本土航空公司除了分得一些红利外，并没有得到他们想要得到的——国际网络和国际品牌，换来的却是本土航空货运版图被蚕食。
从中外运与四大快递公司的分分合合中，不难发现，外资快递公司与本土航空公司合作大都经历了 “三步曲”：外资公司与本土企业合作，获得进入中国市场的 “通行证”；成立合资公司，航空货运业务由外资公司操控；外资公司独资。
记得一位业界专家曾言，实力的不对等，从合资之初就为最终的分手埋下了定时炸弹，分手只是时间问题。从1986~2008年，中外运与DHL的合资已经有20多年，而DHL的市场占有率已上升到40%左右。更有人称，DHL与中外运分手已经进入了倒计时。
2008年4月，中外运将拥有的金鹰国际货运代理50%股权转让给敦豪供应链 （香港）股份有限公司，转让价格折合人民币约6.58亿元。公告中称，转让是基于中外运的整体战略目标对自身业务调整的要求。
但中外运执行董事张健卫的一番话也许更能说明问题，金鹰国际的客户资源主要还是DHL方面的，如果不同意出让股权，金鹰国际的客户资源也很容易转移出去。一旦外资航空公司在国内网络布局成熟，并拥有一定的客户资源，分手是在所难免的。
灯塔好找，路线艰难
中外运空运一位不愿透露姓名的中层管理者告诉记者，在与外资航空 （快递）公司一次次的合作中，中外运并没有利用与外资航空公司合作的优势优化业务结构，亦没有借助合资的 “东风”来发展和树立自己的品牌，而是陷入了“大而全”式的无序规模扩张。
从罗开富至张斌再到苗耕书，掌门人的更迭，对中外运的战略布局也产生了很大影响。据了解，目前中外运的业务涉及货运代理、快递服务、船务代理、海运、汽车运输、仓储码头等九大类。中外运的重点业务或者说是发展战略究竟是什么？让外界有点雾里看花。
众所周知，四大快递公司之所以最初都选择与中外运合作，是因为中外运最初挂靠原对外经贸部，四大快递公司要想进军中国市场，在产业政策的约束下，必须选择与中外运合作。但在长期维持其繁荣的产业政策丧失后，中外运在经历阵痛后，也在急于寻找一条转型的出路。
无论是之前的罗开富还是后来的苗耕书，他们对中外运的发展定位却惊人的一致：从传统的外贸运输企业向按照统一服务标准流程和规范体系运作的国际化综合性大型物流企业集团转型。
其实，中外运发展定位并无新意。打造供应链一体化现代物流服务体系，为客户提供一站式的服务，是现代物流企业发展的必须趋势。其精髓在于，实现资源共享和服务整合基础上的产业链一体化运作。但是中外运现代物流的基础与国外相比差距是非常明显的，特别在运输网络 （不是航线网络）和IT系统上问题比较多。现代物流要求的基础条件之一就是 “可见性”，但是国内绝大部分物流公司的系统是无法完全满足客户要求的。中外运通过合资的方式和FedEX、UPS、TNT等签订了合作协议，但是对方的精髓到底学到了多少？这恐怕需要打一个问号。而中外运与大韩合资成立的银河航空，是大韩航空拓展中国航空货运市场的立足点。对于中外运而言，关键在于中外运能从中学到多少精髓，与狼共舞后如何跳一曲美丽的独舞?
条块分割，势在整合
发展航空货运业务，不但要有强大的航线网络还要有与之相匹配的运输网络。中外运看似有强大的地面网络和开展多式联运的发展基础——海运、空运、公路运输、货运代理等业务以及中外运遍及全国甚至是全球的网络，却没有被有效地融合在一起，更像一筐土豆，互相之间没有合理的协调，更多地是互相碰撞与磨擦，极大地影响了中外运各个业务达成资源共享、实现立体物流服务模式。
中国民航大学曹允春教授认为，中外运看似有比较好的网络，但准确地说，中外运只是在全国甚至全球拥有网络节点，并没有将其串联起来，发挥其1+1大于2的规模效应。而各自为政的经营和管理模式，必然造成其各业务领域间无序甚至是内部的恶性竞争，使中外运这部机器无法发挥其应有的功效。
中外运发展定位于向综合物流服务提供商转化，但是实现资源整合和资源共享，并不是合并几个部门的业务，精简机构设置这么简单。必须要打破目前中外运条块分割的经营模式。
目前，中外运的各个业务领域，其经营方式还是以利润为中心，每年必须完成总公司下达的利润指标，这就造成了中外运的海运、空运、公路运输、货代等业务部门的 “只扫门前雪”。反观联邦快递等外资航空公司，各个业务部门不是以利润以中心，而是以操作为中心，在每个网络节点只负责操作，只考核操作成本，利润的产生是依赖整个产业链或者说是供应链的扁平化来实现利润的最大化。
但是，我们也必须看到，中外运庞大的货代和物流网络是国内其他航空公司无法比拟的，土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是中外运空运发展的动力。与国内其他航空货运企业相比，中外运在发展航空货运市场与外资航空公司一比高下，除了扩大经营规模和铺设国内外服务网络外，在经营管理模式有所突破，建立既有操作中心，又有利润中心的运作模式，实现各个业务节点的无缝链接，似乎更为急迫。
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