“河北大钢”的经营链（上）
2008-9-16 13:17:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 中国钢铁产业网CEO 宋雷
围绕钢铁产业链不断调整产业布局、优化资源配置、完善价值链，是钢铁企业实现产业升级、不断提高企业核心竞争力的必然选择。产业链经济是钢铁企业的“必修课”，自然应该为“河北大钢”重点研究的课题。打造产业链经济，除了向产业链下端延伸外，还要向产业链上端走，并充分实现产业链中端的价值。在企业的产业链布局中，经营链是基础。本文拟从供应链、市场链和物流链三个视角阐述打造“河北大钢”健康而统一的经营链的理解。
国内外知名的钢铁企业，基本都是多元化公司。随着企业规模的扩大，特大型钢铁企业的供应链、物流链、市场链和生产链已经形成庞大的业务体系，企业掌控和整合产业资源的能力变得异常强大。资本对利益的追逐，自然驱动钢铁企业向产业链上下游延伸，使企业的价值链变长，这样钢铁资本就渗透到矿产资源开发、炉料加工、钢铁冶炼、成品钢材、剪切配送、装备制造（包括造船）、物流船运等产业链的每一个环节。国际钢铁巨头一贯制的产业链延伸战略，大大降低了产业的风险，壮大了企业的实力，提高了企业经营的稳定性。而提高钢铁企业经营链的构建水平、相互间协同能力以及开放程度成为钢铁企业打造“产业链经济”的重要内容。
近几年世界迎来了以美日经济复苏为标志的经济高涨，催生了钢铁市场的巨大需求，并伴生了国际性资源紧张。包括铁矿石、煤焦和合金在内的原料价格连年上涨，给钢铁企业经营成本造成了巨大的负担。钢铁产业的先知先觉者，或者资源严重缺乏者（比较典型的是日韩的钢铁企业），最早渗透到矿产资源领域，并实现“矿钢一体化”。这些企业由于拥有大量矿产资源，大大抵消了成本上涨压力。国内钢铁企业近几年在矿产资源的开发上同样倾注了大量的热情。在资源的战略中，这些企业采取“走出去、买进来”的组合策略，单独或合作到国外购买资源。唐钢集团除了与传统的国际矿产资源巨头必和必拓、力拓和淡水河谷等不断加深合作外，为规避供应链风险，与武钢等企业联合对外投资了铁矿，并及时发掘出FMG这样的国际铁矿石供应商。
按照目前的经济运行特征，国际性资源紧张的格局，恐怕是要维持一定的时期。在钢铁业内，“矿钢一体化”提法非常流行，不同规模的钢铁企业对于矿产资源的投资都趋之若鹜，但资源的盛宴总有结束的一天。在经济学意义上，不存在只涨不落的商品，资源类产品也有市场周期。只不过这一轮的高峰期正值国际经济复苏、美元贬值和中国经济高速发展的合一期。对此，钢铁企业要有清醒的认知，既要有投资意识，更要有风险意识；投资于资源类产品，既要算眼前的账，还要算长远的账，要防止经济衰退可能出现的资源过剩局面。
当然，作为河北钢铁集团这样超大型钢铁企业，如果对铁矿石、焦炭等资源类产品的掌控能力不足（2008年河北钢铁集团整体预计自产铁精粉约600万吨，占自用量的10%），战略风险还是比较大的。而作为后来者，如何在国际矿业巨头所掌控的地盘中拿到自己的一份，这就需要企业树立“边缘疾进”战略，要寻求到与传统矿业巨头不同的发展战略，避实就虚。要善用国内外两个资源和市场，尤其要善用资本平台，实现多层次投资战略，进行全球性资源配置，迅速实现价值，不断降低经营风险，实现可持续发展。
一、供应链
供应链管理一直以来被国内的钢铁产业所忽略，无论从理论到实践都远远落后于国际知名企业。随着产业的升级和企业的发展，同时伴随钢铁企业生产成本的被动上升，各企业对精细化管理越来越重视。供应链管理能够直接给企业带来成本的降低，创造巨大经济效益，所以成为钢铁企业时髦的管理口语。钢铁企业建立战略供应链一般要立足于两方面：一是外部供应链实现强强合作，包括供销关系的合作和资本层面的合作，追求稳定的上下游关系；二是企业内部核心竞争力的提高，包括流程优化、效率提高、成本降低。惟此，才能在供应链中取得和保持主导地位，才能最大限度地发挥整个供应链的竞争优势。
企业精细化管理应该从供应链管理抓起。企业的最终产品和服务一定是生产和经营流程中每一个环节都不断完善和优化的过程。国内钢铁企业在供应链管理环节，长期存在着计划经济的思维，坐商风气浓厚，在理念上远远落后。这些企业的供产销只体现了存量上的联系，既没能实现增（减）量的联动，更没有实现价值的统一。所谓价值统一，就是企业的每一个环节都必须围绕实现企业价值最大化去工作。供应链的价值实现，应该体现在供应商的优选机制、产品采购的合理定价机制和供应链效益的提升机制。供应链效益的提升，不是靠一味降低采购价格来实现，而是靠严格的管理和对产品的精细化配给，推动整个生产流程的优化，从而降低生产成本、提高设备运转率、并相应提高产品的品质来实现的。我国钢铁企业对于供应链管理的理解普遍不到位，还仅仅停留在物的采购层面上，不能实现与市场的联动。包括唐钢集团在内的“河北大钢”的各市场主体，还没有真正发掘出供应链在降低成本、稳定生产、提升产品质量、建立市场战略合作伙伴中的巨大价值。面对差距，需要尽快跟上。
供应链的重心随着市场环境的变化而动态转移。日前，钢铁企业供应链的重心转移到矿产资源的战略布局上。资源产生价值，这句话在现阶段，对钢铁企业有更深刻的涵义。最近几年，全世界的钢铁企业都为资源而疯狂。世界最大的钢铁公司米塔尔，近几年进行了一系列铁矿石开采权的收购，涉及到非洲、加拿大、俄罗斯、印度、哈萨克斯坦、南美洲，使该公司原材料自给率已达到46%左右，计划到2012年达到70%。日本的钢铁企业一开始是依托综合商社作为铁矿石代理供应商，综合商社再向淡水河谷等国际资源供应商采购。但后来日本改变了这一做法，综合商社开始投资、收购或入股铁矿石开采，以三井物产为例，1996年，三井获得了印度最大的私营铁矿石供应商SeaGoa公司51%的股权。2002年，三井物产与巴西淡水河谷公司建立战略联盟，参股15%，从而间接取得了淡水河谷5%铁矿石产量的控制权，三井物产同样成了铁矿石的主要供应商。日本综合商社还介入铁矿石开采的设备供应、港口建设、国内与国际运输，降低铁矿石生产国的生产与物流成本，从而也降低了日本钢铁企业的生产与物流成本，实现共赢。
河北钢铁集团新成立的矿业有限公司和即将成立的国贸公司，是“河北大钢”打造强大供应链的关键性战略布局。“河北大钢”不但是有想法的，而且行动迅速，体现了决策层对资源的强烈关注和持续思考。矿业与国贸公司的成立，以资源+贸易的形式，从两个层面协同运转，巩固供应链体系，同时提供更丰富的资源战略储备，防范经营风险，进一步提高集团的核心竞争力，这是非常伟大的决策。
围绕钢铁产业链不断调整产业布局、优化资源配置、完善价值链，是钢铁企业实现产业升级、不断提高企业核心竞争力的必然选择。产业链经济是钢铁企业的“必修课”，自然应该为“河北大钢”重点研究的课题。打造产业链经济，除了向产业链下端延伸外，还要向产业链上端走，并充分实现产业链中端的价值。在企业的产业链布局中，经营链是基础。本文拟从供应链、市场链和物流链三个视角阐述打造“河北大钢”健康而统一的经营链的理解。
国内外知名的钢铁企业，基本都是多元化公司。随着企业规模的扩大，特大型钢铁企业的供应链、物流链、市场链和生产链已经形成庞大的业务体系，企业掌控和整合产业资源的能力变得异常强大。资本对利益的追逐，自然驱动钢铁企业向产业链上下游延伸，使企业的价值链变长，这样钢铁资本就渗透到矿产资源开发、炉料加工、钢铁冶炼、成品钢材、剪切配送、装备制造（包括造船）、物流船运等产业链的每一个环节。国际钢铁巨头一贯制的产业链延伸战略，大大降低了产业的风险，壮大了企业的实力，提高了企业经营的稳定性。而提高钢铁企业经营链的构建水平、相互间协同能力以及开放程度成为钢铁企业打造“产业链经济”的重要内容。
近几年世界迎来了以美日经济复苏为标志的经济高涨，催生了钢铁市场的巨大需求，并伴生了国际性资源紧张。包括铁矿石、煤焦和合金在内的原料价格连年上涨，给钢铁企业经营成本造成了巨大的负担。钢铁产业的先知先觉者，或者资源严重缺乏者（比较典型的是日韩的钢铁企业），最早渗透到矿产资源领域，并实现“矿钢一体化”。这些企业由于拥有大量矿产资源，大大抵消了成本上涨压力。国内钢铁企业近几年在矿产资源的开发上同样倾注了大量的热情。在资源的战略中，这些企业采取“走出去、买进来”的组合策略，单独或合作到国外购买资源。唐钢集团除了与传统的国际矿产资源巨头必和必拓、力拓和淡水河谷等不断加深合作外，为规避供应链风险，与武钢等企业联合对外投资了铁矿，并及时发掘出FMG这样的国际铁矿石供应商。
按照目前的经济运行特征，国际性资源紧张的格局，恐怕是要维持一定的时期。在钢铁业内，“矿钢一体化”提法非常流行，不同规模的钢铁企业对于矿产资源的投资都趋之若鹜，但资源的盛宴总有结束的一天。在经济学意义上，不存在只涨不落的商品，资源类产品也有市场周期。只不过这一轮的高峰期正值国际经济复苏、美元贬值和中国经济高速发展的合一期。对此，钢铁企业要有清醒的认知，既要有投资意识，更要有风险意识；投资于资源类产品，既要算眼前的账，还要算长远的账，要防止经济衰退可能出现的资源过剩局面。
当然，作为河北钢铁集团这样超大型钢铁企业，如果对铁矿石、焦炭等资源类产品的掌控能力不足（2008年河北钢铁集团整体预计自产铁精粉约600万吨，占自用量的10%），战略风险还是比较大的。而作为后来者，如何在国际矿业巨头所掌控的地盘中拿到自己的一份，这就需要企业树立“边缘疾进”战略，要寻求到与传统矿业巨头不同的发展战略，避实就虚。要善用国内外两个资源和市场，尤其要善用资本平台，实现多层次投资战略，进行全球性资源配置，迅速实现价值，不断降低经营风险，实现可持续发展。
一、供应链
供应链管理一直以来被国内的钢铁产业所忽略，无论从理论到实践都远远落后于国际知名企业。随着产业的升级和企业的发展，同时伴随钢铁企业生产成本的被动上升，各企业对精细化管理越来越重视。供应链管理能够直接给企业带来成本的降低，创造巨大经济效益，所以成为钢铁企业时髦的管理口语。钢铁企业建立战略供应链一般要立足于两方面：一是外部供应链实现强强合作，包括供销关系的合作和资本层面的合作，追求稳定的上下游关系；二是企业内部核心竞争力的提高，包括流程优化、效率提高、成本降低。惟此，才能在供应链中取得和保持主导地位，才能最大限度地发挥整个供应链的竞争优势。
企业精细化管理应该从供应链管理抓起。企业的最终产品和服务一定是生产和经营流程中每一个环节都不断完善和优化的过程。国内钢铁企业在供应链管理环节，长期存在着计划经济的思维，坐商风气浓厚，在理念上远远落后。这些企业的供产销只体现了存量上的联系，既没能实现增（减）量的联动，更没有实现价值的统一。所谓价值统一，就是企业的每一个环节都必须围绕实现企业价值最大化去工作。供应链的价值实现，应该体现在供应商的优选机制、产品采购的合理定价机制和供应链效益的提升机制。供应链效益的提升，不是靠一味降低采购价格来实现，而是靠严格的管理和对产品的精细化配给，推动整个生产流程的优化，从而降低生产成本、提高设备运转率、并相应提高产品的品质来实现的。我国钢铁企业对于供应链管理的理解普遍不到位，还仅仅停留在物的采购层面上，不能实现与市场的联动。包括唐钢集团在内的“河北大钢”的各市场主体，还没有真正发掘出供应链在降低成本、稳定生产、提升产品质量、建立市场战略合作伙伴中的巨大价值。面对差距，需要尽快跟上。
供应链的重心随着市场环境的变化而动态转移。日前，钢铁企业供应链的重心转移到矿产资源的战略布局上。资源产生价值，这句话在现阶段，对钢铁企业有更深刻的涵义。最近几年，全世界的钢铁企业都为资源而疯狂。世界最大的钢铁公司米塔尔，近几年进行了一系列铁矿石开采权的收购，涉及到非洲、加拿大、俄罗斯、印度、哈萨克斯坦、南美洲，使该公司原材料自给率已达到46%左右，计划到2012年达到70%。日本的钢铁企业一开始是依托综合商社作为铁矿石代理供应商，综合商社再向淡水河谷等国际资源供应商采购。但后来日本改变了这一做法，综合商社开始投资、收购或入股铁矿石开采，以三井物产为例，1996年，三井获得了印度最大的私营铁矿石供应商SeaGoa公司51%的股权。2002年，三井物产与巴西淡水河谷公司建立战略联盟，参股15%，从而间接取得了淡水河谷5%铁矿石产量的控制权，三井物产同样成了铁矿石的主要供应商。日本综合商社还介入铁矿石开采的设备供应、港口建设、国内与国际运输，降低铁矿石生产国的生产与物流成本，从而也降低了日本钢铁企业的生产与物流成本，实现共赢。
河北钢铁集团新成立的矿业有限公司和即将成立的国贸公司，是“河北大钢”打造强大供应链的关键性战略布局。“河北大钢”不但是有想法的，而且行动迅速，体现了决策层对资源的强烈关注和持续思考。矿业与国贸公司的成立，以资源+贸易的形式，从两个层面协同运转，巩固供应链体系，同时提供更丰富的资源战略储备，防范经营风险，进一步提高集团的核心竞争力，这是非常伟大的决策。
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