ERP项目实施经验谈

ERP项目实施经验谈ERP系统是一个庞大的系统，具有综合性及复杂性的特点，它可能涉及企业的方方面面，也可能涉及到各个部门的改革和利益，因此其实施具有相当大的难度。一方面，一些企业认为ERP是万能的，能够解决企业面临的所有问题。另一方面，随着有关ERP实施失败的报道和讨论的增加，又有相当多的人对ERP由充满希望转变为怀疑，甚至否定。不管人们对ERP的认识怎么样，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。 

　　某企业在两年前启动了ERP项目，通过一期工程的实施，理清了产品数据，实现了产品数据的标准化，实现了库存管理、计划管理、采购管理等功能。系统保证了库存物资的准确性，减少了库存物资的呆滞品，提高了物资管理的效率，生产和采购都能根据准确的库存数据，进行组织。制定了物资的安全库存和最高库存，既保证生产所需物资，又能控制库存物资数量。加强了对原材料采购和原材料下料工段的管理，减少了浪费，降低了成本。加强了对采购计划的管理，超量采购或没有计划采购都不能入库，需由主管领导核实同意后方可入库，同时也可时刻跟踪采购计划/定单的完成情况和供应商的供货情况。能够时刻查询车间制造计划/定单的完成情况。一期工程的成功实施为该企业进一步进行信息化建设打下了坚实的基础，为实施二期工程提供了强有力的保证。 

　　该企业实施ERP二期工程主要想解决以下问题： 

　　由于应用主体不是主要业务部门，数据的录入由计算机室和车间制品工完成，各相关部门没有实质性参与到系统的应用中来，操作者缺乏对数据及时性、准确性的约束，因此生产过程数据的及时性和准确性还比较差;生产计划的指导性比较差，物料需求计划不准确，采购部门盲目采购;零部件的可追溯性差;销售部门和生产部门对中储库的库存数量不清;车间的投入产出和在制品数量不清，未能达到均衡生产的目的。 

　　在该企业ERP二期工程设计时遵循统筹规划、突出重点、分步实施、加强应用、讲求实效的原则。目标是：根据总体规划，二期实施重点是计划的管理和控制车间投入产出、在制品的管理以及物资采购管理等，计划包括生产计划、物料需求计划、采购计划、制造计划等。通过二期实施，车间投入产出和在制品数不再混乱不清;保证数据的准确性和及时性;实现采购策略的多样化，对于不能确定MRP运算参数以及不同种类的原材料、零部件的采购均能通过其它途径下达采购计划/采购定单;能进行采购挂帐情况的管理和查询等，并且为企业进一步信息化建设打下基础。 

　　本项目在一期工程的基础上，增加了车间管理和销售管理，车间管理主要增加了对车间作业计划和在制品、工料废、组件报废等的管理，能及时查询各工序生产完工情况和在制品情况，能及时查询各单位的工料费废情况。组件报废时，根据组件结构可以查询各零件的报废。销售管理增加了销售合同和销售财务帐(应收帐款)的管理。能及时跟踪销售合同和销售定单的完成情况、销售发票的开启情况，能及时查询中储库和在途物资的情况。系统还在原有的功能基础上，通过计算机出票，加强了数据采集的准确性和及时性。逐步精确MRP运算的参数，使制造计划和采购计划更加准确。加强了对零部件批次的跟踪。加强了对采购计划/合同，以及采购挂帐和应付帐款的管理。采购管理中还实现了采购策略的多样性，针对不同的物资采用不同的采购策略。 

　　目前，该项目正在实施过程中，我们对前段时间的工作进行了总结，其中，有几点体会如下： 

　　1、建立合理有效的实施组织机构。ERP实施是一个庞大的系统工程，需要许多部门的直接参与，也可能对现有的工作流程进行或多或少的改变，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通。在二期工程的实施过程中，我们建立了由用户单位与实施单位相关人员组成的三层组织结构。 

　　领导小组由用户方领导和实施方领导组成。负责项目的总体规划和协调。 

　　实施组由用户方生产副总经理担任组长，我公司项目负责人担任副组长，用户方各业务部门骨干和我公司实施人员任小组成员。主要负责日常实施工作等。 

　　应用组按业务领域(部门)分成多个由用户方部门骨干担任组长的应用小组。主要负责本部门的实施应用工作，以及与其他部门的协调。 

　　三层组织结构为系统顺利实施提供了强有力的保障。 

　　2、制定切实可行的实施计划。项目组严格制定月和周工作计划，并与用户方各部门的实施人员共同制定了“每周例会制度”，在每周星期五上午召开会议，检查本周工作完成情况，协调解决项目开发与应用中的问题，并布置下周的主要工作内容。会议以纪要形式下发到各单位，成为项目开展的重要依据。 

　　3、实施过程中要积极与客户进行沟通：用户需求的不一定是合理的和先进的，但系统一定要符合企业自身需要，解决企业生产经营中的实际问题。为此，悉心把握用户对于企业管理的态度和观点，洞悉不同用户对本系统的关注重点，耐心听取用户意见和建议，想用户之所想，急用户之所急，从用户合理应用的角度去考虑问题，创造性的解决实施过程中出现的新问题。对于产生的分歧，例如：用户提出的某些保护落后的需求，一定要明确并委婉的指出，坚持系统的先进性和保证用户需求的合理性是系统开发的一个重要原则。 
4、坚持实事求是的工作作风，对于用户的需求，能够解决的一定要解决，不能解决，要认真分析，并耐心的向用户说明，不能欺骗，借故拖延，这是与用户建立相互信任关系的基础。 

　　5、实施过程中要抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。在实施过程的诸多因素中，人是最为重要的一方面，充分调动用户使用的积极性，尤其是重视领导一把手对系统的推进作用，将对系统产生“牵一发而动全身”的效果。在该项目的实施过程中，项目组的成员与用户方的高级领导进行了十余次直接交流，双方在系统实施的指导思想、目标和具体措施等方面达成了共识。同时，项目组组织了多次对用户方各级管理人员和操作人员的培训，使大家对ERP的知识有了更进一步的认识。培训中，大家相互交流思想，在建立彼此信任的基础上，激发了用户的使用信心，使项目实施得以顺利进行 

　　6、落实替身。ERP项目实施除了顾问公司要投入顾问外，ERP实施方项目组有专门ERP人员，同顾问一起完成数据收集和组织相关人员流程整理，落实追踪顾问的每次工作计划和安排，接受顾问知识转移，测试顾问每次的作业培训项，同顾问一起沟通解决方案，双方有效配合，加速项目的快速成功实施。