钢贸企业如何管好“鸟人”
2008-6-3 14:57:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□崔金生
长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。
有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
钢贸企业是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
钢贸企业的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何与鸟人相处——如果员工不会与鸟人相处的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
什么是鸟人
我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。
只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。
鸟人，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。
对于一个存在于书本上的理想型钢贸公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。但是，市场环境不是标准的理想化模式，公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。
鸟性分析
首先，鸟人无视公司的管理规章——因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。
鸟人的第二个表现是不尊重老板。确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段，往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都难以避免的问题。
鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。
对钢贸企业老板的忠告
鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。事实上，在中国钢贸的本土企业中，老板们——甭管那些老板们的能力是大是小——他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土钢贸企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。
至于大公司，就更是如此。大公司中的权力博弈更是普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。
所以，哪怕一个员工再 “不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。
所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。
首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
淡化公司对鸟人的依赖性
与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它，不如在问题还未出现之前就将其消灭于无形。
所谓让公司不出现鸟人，意即修补好企业草创时期的漏洞，绝不要企业出现对一两个员工强度依赖的情形。
我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径，从管理的视角上来看，正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位，他纵有三头六臂，也不可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌控在手，你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显，公司偏偏就不往你那个方向走，让你鸟人急得跳脚也是白搭。
我们看到企业今天合明天分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个——不带鸟人玩！
“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门，鸟人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多么厉害的鸟人也不难找到天敌，资源雄厚的大企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人的方向进化，这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来，论专业比你更精深，论能力比你更强，论业务比你更有资源，非得让你老老实实地放弃不规范进化才罢休。
但具体到一家规模较小的企业，又或是部门中出现的鸟人，同样也可以借鉴 “多元化”或是 “专业化”的路子，其做法无非不过是给部门的职能进行重新定位，你鸟人在哪方面的能力越强，部门偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鸟人打入到冷宫不可。再或者利用工作的整体性，把鸟人和最让鸟人头疼的员工搭配在一起，这方面的办法说起来有很多，但万变不离其宗，其总的原则就是要削弱鸟人的不可替代性。
不是大家非要和鸟人过不去，而是鸟人本事再大，也不可能一个鸟人撑起一家企业来，大家在企业中必须要做到容忍合作，缺失了这一点，我们只得到鸟人；顾及到了这一点，员工就有了自由的上升空间。
长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。
有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
钢贸企业是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
钢贸企业的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何与鸟人相处——如果员工不会与鸟人相处的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
什么是鸟人
我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。
只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。
鸟人，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。
对于一个存在于书本上的理想型钢贸公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。但是，市场环境不是标准的理想化模式，公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。
鸟性分析
首先，鸟人无视公司的管理规章——因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。
鸟人的第二个表现是不尊重老板。确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段，往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都难以避免的问题。
鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。
对钢贸企业老板的忠告
鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。事实上，在中国钢贸的本土企业中，老板们——甭管那些老板们的能力是大是小——他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土钢贸企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。
至于大公司，就更是如此。大公司中的权力博弈更是普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。
所以，哪怕一个员工再 “不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。
所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。
首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
淡化公司对鸟人的依赖性
与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它，不如在问题还未出现之前就将其消灭于无形。
所谓让公司不出现鸟人，意即修补好企业草创时期的漏洞，绝不要企业出现对一两个员工强度依赖的情形。
我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径，从管理的视角上来看，正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位，他纵有三头六臂，也不可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌控在手，你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显，公司偏偏就不往你那个方向走，让你鸟人急得跳脚也是白搭。
我们看到企业今天合明天分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个——不带鸟人玩！
“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门，鸟人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多么厉害的鸟人也不难找到天敌，资源雄厚的大企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人的方向进化，这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来，论专业比你更精深，论能力比你更强，论业务比你更有资源，非得让你老老实实地放弃不规范进化才罢休。
但具体到一家规模较小的企业，又或是部门中出现的鸟人，同样也可以借鉴 “多元化”或是 “专业化”的路子，其做法无非不过是给部门的职能进行重新定位，你鸟人在哪方面的能力越强，部门偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鸟人打入到冷宫不可。再或者利用工作的整体性，把鸟人和最让鸟人头疼的员工搭配在一起，这方面的办法说起来有很多，但万变不离其宗，其总的原则就是要削弱鸟人的不可替代性。
不是大家非要和鸟人过不去，而是鸟人本事再大，也不可能一个鸟人撑起一家企业来，大家在企业中必须要做到容忍合作，缺失了这一点，我们只得到鸟人；顾及到了这一点，员工就有了自由的上升空间。
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