搭建绿色投递网——湖南常德市局投递体制改革走笔

　　4月13日是周末，早上8点10分，年仅22岁的湖南省常德市邮政局城南女子投递班的投递客户经理朱丽就来到了常德市春天百货商场办公室，因为经她推荐，这里决定要增订几份报刊，朱丽自豪地说：“现在我们已经不是原来人们印象中简单负责报刊、信件投递的投递员了。我们现在是投递客户经理，所以，除了日常的投递工作以外，我们还会对投递段道上的客户进行跟踪服务，客户有任何用邮需求都会联系我们。我们现在都被称作是‘投递新军’了。”
　　这就是2007年常德市邮政局为适应激烈的市场竞争，对全市投递网络进行升级改造，将传统的“生产型投递网”改造成面向市场的“投递营销网”而打造的一支“体制新、机制新、服务新、形象新，能打硬仗”的“投递新军”。通过近一年时间的运作，他们颇具成效的做法被湖南邮政称作为“常德模式”，目前正在全省推广。
市场需求　催生投递改革
　　邮政独立运营以来，投递改革一直是企业内部热议的话题。随着我国社会经济的飞速发展，人们用邮需求的日趋个性化和多样化，原有投递网络暴露出诸多不适应的地方。对此，常德市邮政局局长王爱平深有感触：“没有实行改革之前，我们邮政的投递思想观念比较落伍，投递的方式、深度、时限、频次都是以自我为中心，只考虑邮政企业自身投递生产作业组织的便利，并未考虑客户用邮的实际需求；投递网能力不足，信息化水平不高，难以支撑业务的可持续发展；投递人员流动频繁，导致投递质量差，缺报少刊、积压延误时有发生，邮政的形象和信誉颇受影响。”
　　与此同时，在邮政企业内部，投递部门也被不少管理者看成是纯成本支出单位，不断给予压缩，邮政投递的优势也被削弱，以至于当经营工作需要投递支撑时，却发现投递网已经“体力不支”难以胜任。
　　常德地处湖南西北部，辖六县一区一市，地势西高东低，雄踞洞庭湖西畔的湖南屋脊——壶瓶山自西向东绵延而下，常德邮政投递网遍布于这集山区、丘陵、平原、湖泊于一体的富庶之地。2007年，常德市城区投递总覆盖面积近300平方公里，服务人口60余万人，而城区投递段道只有36条，每条投递段道服务用户数达4000多户，投递服务范围远远超过了集团公司的标准，投递能力明显不足，投递深度仅能达到传达室、地面层客户和高层插箱投递用户。
　　投递作为整个邮政企业传递的最后一个环节，直接面对用户，全程的寄递服务是否让用户满意，投递环节起到决定性的作用，因此常德局的领导班子果断地提出：提升投递服务质量就是增强邮政企业的核心竞争力，一定要将传统的生产型投递网改造成面向市场的投递营销网，打造一支“体制新、机制新、服务新、形象新，能打硬仗”的“投递新军”，最大限度地发挥投递网的综合服务功能。
集中资源　提升投递质量
　　要想有产出，就必须先投入、先造血；日子再苦、资金再紧，也要抓基础能力建设。常德局提出了“夯实基础管理、做强投递平台”的发展新战略，制定了“上午到下午投、你说几楼就几楼、地址在哪儿投到哪儿”的服务目标，编制了《2004～2007年常德投递网建设实施规划方案》，明确了“城市与县城投递建设两步走规划”，确立了常德邮政投递管理与建设的“三不变三变”新观念，即：品牌不变、宗旨不变、管理不变和根据发展改变流程、根据市场需要改变机制、通过投入改变形象。
　　思路清、方向明，落实是关键。按照“城市与县城投递建设两步走”的战略，常德局突出重点，抓城市和县城投递网建设。
　　在核心城市投递平台的建设上，常德局借被纳入“全国100个重点城市投递网建设规划”的契机，成立了以“一把手”为组长的“投递网建设领导小组”，制定了《2007～2010年常德邮政投递网建设规划暨实施方案》和《常德城区投递网建设规划及实施方案》，按照方案对城区投递进行了有史以来最大规模的改造。将市局原投递分局所辖的大户班、城西班、桥北班三个投递站点扩大到四个，从名称上进行置换，按区域进行划分，分别改为东区、南区、西区、北区投递部。四个投递站点的建设按照集团公司要求的标准设置。常德局还挤出100多万元资金对城区三个投递部进行了场地改造，新增投递段道24条、投递员36名、汽车2辆、电动自行车33辆，并将投递分发由中心局前置于投递分局，成立了内勤分发部，形成了“五部一室”、功能完备的核心城市投递队伍。
　　在县城投递平台的建设上，常德局运用“5S”管理，从生产现场对全市投递进行全面整治。在对全市各区（县、市）局生产场地、生产装备、投递人员、投递段道、基础管理等状况进行详细了解和分析的基础上，投资200多万元购置了420多辆摩托车，采取市局、县局和投递员各负担三分之一费用的方式，在全市实现了摩托化投递。
强化管理　搭建投递新网
　　为实现投递网从以企业为中心向以客户为中心的转变，确保投递服务质量和满足重点客户个性化需求，常德局打破条条框框，分阶段对管理流程和作业流程进行再造。
　　在改革中，常德局把城区投递局对内改制为投递公司，实行“专业化经营、公司化管理、市场化运作”，将用人权、调度权、分配权下放给投递公司。市局与投递公司签订城区邮件、报刊投递合同，按月付给投递公司报酬；出现质量问题按合同规定进行处罚；实行业务成本和工资切块承包，按月下发。这些新政策，打破“大锅饭”，实行了计量考核，创新了运行机制。与此同时，在内部出台了市场化的《工资核算办法》、《业绩考核标准》。
　　在新机制中，由于服务质量与经济效益挂钩，每个质量问题都有可量化的考核指标，投递公司和投递员自觉自发地重视投递质量，由投递造成的缺报少刊、拖延时限等用户投诉明显减少。
　　2007年3月，投递管理分局又被赋予管理职能，负责全市城乡投递的管理、监督、指导、规划及全市信报箱的管理、建设等工作。配套出台的《2007年常德市邮政投递工作实施办法》及《常德邮政投递服务工作绩效考核办法》，使投递第一次有了统一的工作目标和科学严谨的管理法则，投递品质大大提高。
　　在内部的管理上，常德局在投递管理分局内部，首先建立了投递班组长工作日志、会议记录、业务摘抄、日戳打印、验单登记、交接班登记等基础台账和业务记录。在县城，严格执行定点、定人、定班期、定路线、定出班回班时间和“信报接转点有协议”等“五定一有”制度。其次，强化基础管理，对投递局实行准军事化管理；划定投递车辆停放位置，坚持出班“两声铃”制；投递出差错，不管是正式工还是劳务工都会接到预警，接到三次就将被淘汰。第三，为提高投递人员文化素质，班组坚持每天召开班前会、每周四组织业务学习、每周一次投递员大会、每月召开质量分析会等制度。此外，常德局还坚持进人招聘准入制、上岗培训制和每月一练兵、每季度一比武，以此培育出一支有朝气、素质较过硬的投递员队伍。
　　投递队伍是整个投递资源中最关键、最活跃的因素，投递队伍的稳定直接影响到投递网的运行效果和投递质量。常德局北区投递班主任彭小珍告诉记者：“前几年，因为工资待遇不高，工作任务较多，投递员队伍的流动性很大，经常是刚刚带上路的投递员干不了一个月的时间就走了，有的还是被社会的投递公司挖走的。”
　　为了稳定投递员队伍，2007年年初，常德局首先对投递员角色进行新的定位，由以前的投递员改为投递客户经理，将投递员由以前的临时工改为劳务工；与现有投递人员签订劳务工委派合同，并签订上岗协议，对表现优秀的投递员按一定比例转为聘用工，实现同工同酬。其次，对投递员采取底薪加提成的薪酬方式，即：薪酬总额=普遍服务基本工资＋商业化投递酬金＋收订报刊酬金＋质量考核，将投递员基本工资提高200元，其他收入按照商业化投递和报刊收订予以提成；为所有投递员购买了养老保险、医疗保险和失业保险。
　　常德局北区投递部的投递客户经理侯勇刚干投递工作已经8年时间了，由于表现突出，去年，他正式成为了常德局的聘用工，一提到这事，侯勇刚的脸上就乐开了花：“我从2001年进局干投递工作到现在，应该说我身上的变化就是发生在常德邮政投递人员身上的变化，我们的工资收入从2001年的500多元增加到了现在的人均1000元以上，而现在，局里还为我们大家都购买了保险，让我们没有了后顾之忧，所以大家干起事来就特别卖力。我正式成为聘用工这件事在投递员中间反响很大，现在，大家都有了一个明确的目标，就是成为一名聘用工，所以大家都很努力。我们北区投递班今年还没有接到过一起投诉。”
改革成效　展现投递新貌
　　因为注重基础管理，常德邮政的投递工作井然有序，统一规范的投递作业标准化管理模式已经形成。与此同时，在确保投递质量的前提下，投递职工的收入明显提高。如澧县投递分局改革前，劳务工人均工资为600余元，改革后增长到900余元，最高者达1500多元。
　　职工从改革中获得了实际利益，责任感和积极性也油然而生。投递局主动征求客户意见，向社会公布相关信息和承诺，把投递工作置于全社会的监督之下，邮件妥投率达到100%，用户投诉率下降了37.5%，用户满意度达到97.08分。
　　此外，在2008年报刊大收订中，常德局充分发挥“投递新军”的营销功能，超计划完成任务，在全国“麦肯锡项目”的69个重点城市中排名第三位，在全省三个重点城市中排名第一。
　　2007年8月，常德局为迎合市场和客户需求，打造了一支代表邮政投递新形象、由19位姑娘组成的女子投递队伍，也是目前湖南邮政系统的第一支女子投递队。她们平均年龄28岁，负责常德市最繁华的商业地段的投递，每天为16平方公里内近20万人口提供服务，投递里程达到400公里。投递班的黄班长告诉记者：“为打造一支战斗力强、服务质量高的投递队伍，我们十分重视基础管理工作。针对劳动纪律、通信质量、对外服务和综合协调4个方面，建立了内外结合的监督体系，并采取开展竞赛、检查、评比等多种形式的活动兑现承诺。为真正满足客户需要，我们在规定出班时间的基础上再提前出班，还增加了投递频次，通过调整，用户见报时间平均提前了两小时呢。”常德市粮食局宿舍传达室的冯师傅告诉记者：“在今年1月份，也就是受冰冻灾害最为严重的那一段时间，社会上有很多的报纸都是几天一送，或者是一周一送，只有邮政局的投递员每天都步行把报纸投递到了我们手上，这是相当了不起的。”
　　优质的投递服务也为常德局的业务发展提供了强有力的支撑。由世界商业企业500强、台湾润泰集团投资9000万元的湖南首家大润发超市——常德店在2007年7月31日正式开业。大润发超市以满足消费者需求为目标，秉承“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念，运用先进的管理模式，努力建设集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的大型购物中心，以此带动常德市中心城区商业发展。在经过了7个月的跟进和沟通后，6月26日，常德局与大润发超市商函业务合作合同正式签订。双方合作范围包括首期的挂号信和每月两期DM广告邮送业务，月业务量约12万份，全年预计实现业务收入100万元以上，这也是常德局首家年业务收入达到100万元以上的大客户。而由此带来的挑战也是前所未有的：一个月12万份的投递量分两次投递，每次的投递时限为4天；函件的妥投率要达80%，客户单位还将通过上门调查和电话回访的方式了解函件的投递情况等。
　　“常德邮政人身上有一股子气，不服输，要么不干，要干就要干好！”采访中，全程参与了大润发超市商业信函和广告投递任务的常德局投递经理张师傅这样说道。大润发超市的函件投递“攻坚战”动员了常德邮政所有的投递人员，有的甚至连家属也加入其中。在保证其他报刊信件的正常投递外，每天从清晨到晚上，在常德市的大街小巷都能看到投递人员忙碌的身影。从2007年7月开始至今，常德邮政共为大润发投递了100多万件商函，投递时限和妥投率均达到了大润发公司的要求。同时，常德邮政还坚持班组长检查制度，采取走访用户、电话回访、跟班投递等方式对各段道投递质量进行抽检。大润发超市常德店的客户经理朱松林是这样评价常德邮政的：“和他们的合作让我们很轻松，因为他们是站在我们的立场来想问题，所以只要我们提要求，他们都会想办法，尽可能地满足。”
　　与大润发的真诚合作让常德局在市场上赢得了一致好评。随后，家润多、沃尔玛、步步高等超市以及通信、银行等30多家企业都与常德局签订了商函、账单制作投递协议，常德邮政投递队伍成为了一支扬名省内、有极强战斗力的“投递新军”。常德市家润多超市的经理陈先生是这样评价常德邮政的：“原来我们一直有一个误区，总认为国有企业存在很多的问题，和常德邮政的合作，让我们改变了这样的看法，他们的优质服务也为我们超大型超市成功打入常德市场打下了坚实的基础。”