慧眼识英雄，巧妙选择ERP实施顾问

在ERP选型过程当中，问企业关心什么因素时，他们会说，关心软件的功能，软件的价格，软件的品牌，软件的声誉，但是，很少有人会说“ERP实施顾问”。很明显，企业在选型过程中，忽视了一个非常重要的因素——ERP实施顾问。  

　　其实，ERP实施顾问在项目实施过程中，是非常重要的。他就像一篮球队的教练，虽然自己没有下场比赛，但他必须火眼金金，能够识别在ERP实施过程中的失误，并“拨乱反正”，使得企业少走冤枉路。  

　　具体的来说，ERP实施顾问主要有以下几方面的作用。  

　　一、针对企业的需求，提出切实可行的解决方案。  

　　ERP实施顾问非常重要的一项只能就是收集企业的需求，然后对需求提出可行的解决方案。此时，顾问有没有能力，就在这里显现出来。有能力的顾问，提出的解决方案会比较务实，而刚入行的，特别是没有相关工作经验的顾问，提出的解决方法很有可能只是停在理论的水平之上，而企业就成为了他练兵的试验田。  

　　再者，有能力的顾问当企业提出某个需求时，可以给出其他类似企业的流程以供参考，并分析各个流程的优缺点，以供企业取舍。而没有能力的顾问的话，可能只能提出一种ERP系统的标准流程，并且，对这支流程在运行过程中，可能出现的一些困难，不清不楚，不能先给企业打预防针，让企业防范与未然。  

　　二、当企业内部对某个需求有争议时，顾问能提出可行的建议。  

　　有句俗话，叫做外来的和尚好念经。企业对外来的顾问，有种莫名其妙的信任感。他说一句话，比企业自己开会讨论一天都有用。有时候，企业拍桌子，摔凳子都不能确定的事情，顾问一句话，就可以解决。  

　　这种对顾问盲目的信任感，就决定企业在选择顾问时，更加要小心利益。好的顾问，对企业内部的这种争议，不会随便发表态度，至少要弄清其中的原委，才会发表自己的意见。并且，不会指使企业该怎么怎么做，而会说如过按照你的方法做，可能会出现什么问题；而按照你说的做，又可能会出现什么问题；别的企业一般是如何处理这类问题的。  

　　因为最熟悉企业情况的还是企业自己的员工，顾问只是给出一些解决的思路，最后的决定权利还是在企业自身。  

　　不给客户做决定，这是有经验的实施顾问必然会遵循的一个职业守则。  

　　三、适度提供一些“标杆”，供企业参考。  

　　若ERP实施没有目标，是非常危险的。就好象人在茫茫沙漠中行走，失去方向感，最后迷失在沙漠中。在ERP实施过程中，要设置相关的目标，如ERP上线后，定单的周期要缩短到几天；库存的准确率要提高多少手；存货的金额减少到多少；等等。  

　　好的顾问，能够借鉴他其他的客户，给企业提供这些“标杆”数据。企业通过对竞争对手及本行业的考察，再结合实施顾问提供的这些数据，就可以建立一些“标杆”，作为ERP考核与评估的标准。  

　　如此，无论是实施顾问，还是项目组成员，都会有比较大的压力。实施项目起来，也就会有更大的积极性，不会做一天和尚，撞一天钟。
标杆的作用，主要有以下几方面作用。  

　　一是有了考核依据。在项目结束前后，企业不仅要对项目组成员进行考核，而且，还要对ERP实施顾问及ERP软件进行考核，决定ERP项目是否成功、是否付款等等。若没有这些标杆，就没有了考核的依据，最后，跟软件提供商与服务商谈判时，底气也就不足。因为其提供不出数据来说明ERP实施效果到底如何。  

　　二是有了这些目标后，可以促使员工，积极的去响应。而不会象原先一样，“算盘上的珠子”，拨一拨，动一动。  

　　四、帮助企业组建ERP团队和ERP项目规划。  

　　实施ERP项目是，企业员工基本上都没有ERP项目实施的经验，不清楚在实施过程中会出现哪些问题，哪些任务是关键任务，不知道ERP实施团队需要哪些人参与。  

　　所以，企业需要有经验的ERP实施顾问，帮助企业建立一个高效的ERP实施团队，帮助企业建立ERP项目实施计划，并找出里面的里程碑作业。在ERP项目开始后，指导企业如何进行项目的实施工作，并分配任务。  

　　在ERP实施过程中，客户要进行基础数据的收集、核对，流程的梳理、确认，这些内容都要在顾问的指导下进行。  

　　五、充当“猎头”，帮企业找人。  

　　ERP实施顾问，有时候还充当着“列头”的角色，帮助企业物色ERP系统管理员。ERP系统是个非常庞大的系统，其涉及到企业的方方面面。这么大的一个管理系统，如何才能在短时间内，培养出一名合适的管理员呢？恐怕比较难。  

　　而有经验的顾问，因为在ERP业内，有比较广泛的交际关系，能够帮助企业寻找一位有经验的系统管理员，至少以前从事过ERP管理的人才。这能够帮助企业减少不少的培训成本。  

　　同时，实施顾问为了ERP项目的顺利开展，其给企业寻找的系统管理员肯定不会差到哪里去，不然，其不是拿起石头，砸自己的脚。这比企业自己去寻人，效果要好的多。  

　　即使ERP实施顾问的作用有这么大，那企业该如何选择呢？笔者个人认为，企业在选择ERP实施顾问时，至少要考察以下三个标准。  

　　一、是否有项目经验，特别是本行业的项目经验。  

　　任何经营者，都不想自己的企业作为他人练兵的场所。所以，选择顾问的第一个标准，就是要看对方有没有项目的实施经验。  

　　但是，企业要如何去判断对方有没有项目经验呢？笔者认为，可以从以下几个方面判断。  

　　1、听顾问自报家门。让顾问自己介绍一下，以前实施过的项目。然后，找到这家公司，去打电话询问，他们的ERP项目是否由这个顾问负责，他负责哪些内容，及ERP的实施效果。  

　　2、现场提出一些管理难题，看看对方能否马上提出一些可行的解决方案，注意，这里最好能让顾问提出不只一种的解决思路，并让其分析不同解决方法的优越点。  

　　通过这两招后，我想，这个顾问的“身世”企业应该就比较清楚，就可以做出一个明确的选择。
二、对方提供的ERP实施顾问，是否稳定。  

　　企业对这位顾问满意后，还要做一些工作，防止顾问中途的变更。一般来说，顾问中途的变更有以下原因：  

　　1、顾问跳槽。顾问因为各种原因，离开顾问公司，从而软件服务商不得不更换顾问。  

　　2、有些软件公司，因为其实力的限制，一些优秀的顾问只负责前期的工作，当合同签定后，他们就会更换顾问，让一些新手来跟踪这个项目，他们则遥控指挥。  

　　3、顾问工作的调动。企业有时后，为了扩大规模，会把一些有经验的顾问，派到外地去开拓市场，做边疆大吏。  

　　无论是以上的何种原因，顾问的中途变更，对企业来说，都是非常不利的。所以，企业在一开始，就要把这风险转移给服务提供商。在合同上写明，不允许中途，调换顾问。若调换，要承担什么损失，或者至少要经过企业同意。  

　　笔者的一个朋友，其公司实施ERP项目时，顾问换了二个。一是需求调研刚做后，因顾问离职，换了一个顾问。因这个顾问能力比原先那个要强，只对方顾问团队中，比较有经验的顾问，虽然，这中间耽搁了不少时间，做了不少的重复工作，企业也就认了，毕竟对方认识到自己的“错误”，派了一个比较有实力的顾问。可是，没想到，ERP项目第一阶段结束后，对方以该顾问外派为由，又给企业换了个顾问。虽然新派的顾问能力也过的去，但是因其对企业的业务不是很熟悉，特别是对企业做的一些二次开发不了解，给后期的ERP维护与ERP的二期工程带来了不少的麻烦。最后差点闹的双方“水火不容”，最后，只有双方老总出面，协调。  

　　可见，顾问的频繁更换，对ERP项目的打击是非常大的。  

　　三、顾问的个人能力，如培训、协调能力。  

　　除了以上这些硬性标准外，客户还要考察该顾问的个人能力，如其协调能力、沟通能力、处理矛盾的能力等等。  

　　因为在ERP实施过程中，不可避免的会激化某些矛盾，此时，顾问就有必要同项目负责人一起去调解；同时，顾问也要有一定的沟通能力，通过提问、现场观察、座谈会等形式，去了解客户内心真正的需求。  

　　所以，企业在选择顾问时，不要看着这个顾问比较帅，或者手里那着什么什么项目管理证书之类的本本，要通过跟其交流，判断其是否具备这些能力。  

　　总之，企业在选型时，要把ERP实施顾问的选择放到一个比较高的高度，否则的话，最后吃亏的还是企业自己。