供应链优化：构筑营销变革的后台引擎

    ——访快步易捷物流顾问公司副总裁 杨鹏 
    前台的市场营销，无论是讲目标客户也好，市场细分也好，品牌建立也好，还是谈企业的定位，这些最终都会落实到供应链,落实到客户在口渴的时候如何可以喝到饮料。 
    供应链和物流是企业营销的关键环节 
    我要论述的第一点是: 供应链和物流是企业营销的关键环节,这在过去的很多年几乎被所有的营销专家忽略了。第二点,我要通过案例来论述物流变革对企业营销的影响。 
    优化供应链的考验体现在以下五个方面： 
    一、如何建立起非常高效的低成本的客户服务体系。 
    二、如何最大限度地降低企业的运输成本和仓储成本。 
    三、如何高效地处理定单。 
    四、如何解决企业在运作过程中的库存数量问题。 
    五、如何降低企业的存货成本。 
    从物流总成本优化的角度来看，进行整体的规划，对帮助企业建立一个高效的市场反应体系和改善企业的财务绩效都是有很大的贡献。同时我们也认为，企业的市场营销，无非是一个向客户提供的承诺，是企业客户服务水平的权衡。很显然，产品的可比性、客户的服务水平、企业的物流成本以及公司内部的财务之间有一个非常微妙的动态平衡。企业成功与否取决于企业的销售人员和物流人员在客户中取得一个最佳的平衡。 
    在过去，从事物流资本管理时，中国没有一家企业可以很清醒地认识到成本是如何分布的，甚至没有一个办法找出成本是如何划分的。大多数企业关注物流成本——即仓储成本和运输成本，而其他与物流相关的成本，包括信息系统的成本，反向物流的成本等都被忽略。库存饱和是企业运作中最大的成本。企业的财务总监要求最大限度地降低产成品的库存，市场和销售却要求库存能够支持公司更多产品的销售、支持更多的促销、更多产品的展示。我们消费者的需求也是越来越苛刻，对定单的履约率很高。在这种情形下，企业应该如何做，如何支持前台营销，才能保证他们把品牌落实到实处，为他们既定的目标市场提供合适水平的服务，同时成本不提高呢？ 
    A公司供应链优化的成功案例 
    我举一个例子。华南一家公司，这里称为A公司，是国内非常知名的家电企业。A公司与大多数企业一样，成立之初是处于卖方市场，行业在几年内成爆炸性的增长。当时的市场利用率非常高，他们对利润的压力基本上不敏感。当时A公司市场副总的要求是不惜一切地追求市场的份额，但这不是长久之计。过去的几年，市场发生了天翻地覆的变化，开始了买方市场时代，产品在市场上趋于饱和，企业利润递减，这个时候市场总监考虑的应是市场差异化和高效低成本的运作，进行低成本的扩张。在这种情况下，A公司面临的是什么挑战呢？ 
    A公司在全国有一个很好的分销网络，近200个城市有分公司，销售网络和分销渠道很完备。与大多数企业一样，A公司的网络也是从一个点发展起来然后逐步地扩张，当整个网络扩张到几十个点，在全国主要的城市有自己的生产基地，客户遍布全国各地之后，才形成了全国性的高渗透的销售网络。整个销售网络的运作流程非常简单，客户销售、订单、物流、长途运输到本地配送到客户手上。我们为这家企业服务了四五年。在与企业的交流过程中，他们说，各个经营部每天都面临着很大的压力，整个经营部的库存非常高，全国200多个库存点非常多，而且有些产品缺货，在工厂也是这样。当时公司的战略是最大限度地压低物流成本，总部这里库存非常高，经营部一旦要货，响应的时间不够，这对营销人员来说就非常痛苦。我们对这个企业作了一个初步的定性：它的营销网络基本上是为支持销售而自然成长起来的，基本上没有经过优化，物流网络是重叠的；经营机构作为地方的分销实体，对各个环节都要负责；整个公司的销售额是驱动员工向上的考核指标；分散的物流管理给企业带来很大的问题。 
    我们的任务是帮助企业优化从总部到客户之间的分销流程。所有的网络布局和流程优化显示在一个支持系统流程的平台上。网络设计是非常复杂的事情，在中国没有看到任何一个企业可以用软件布局，我们用了一个供应链模型帮助这个企业寻找最佳的网络布局——全国设立多少分货中心，可以使得整个过程中物流成本最优化。工作的目的是使物流最优化，解决企业内部各个部门之间的矛盾。我们考虑的元素包括第一响应时间、定单反应时间和定单完成的时间。新的体系基本上采取了总部主动向经营部补货的方法，把物流系统和销售系统分离开来。整个网络设计考虑了总成本和客户的局限，寻找了一个最佳平衡点。优化工作覆盖了A公司全国300多个销售分点，是在客户服务没有下降，而且保证总成本最优的情况下完成的。 
    流程优化基本上是用来改善具体操作过程的，比如定单的高效。我们的工作开始之前，A公司原来每个定单的反应时间是2.5天，现在是1天，光库存方面就节省了6000万元人民币。 
    网络库存要非常灵活，要帮助企业实现数据在全球的可见性，从而帮助企业的决策者通过数据作出明确的决策。A公司之前只有某一个部门看得到整个系统的运作，每个系统的沟通是用手工方式，这样导致在全过程中，没有一个统一可见的数据流，很容易出现数据的错误，同时，最大的系统不支持全国RTC(实时通信)网络的结构。所以在这个基础上，我们通过客户的需求，做了一个完全由定单驱动的、可以跨越企业各个功能部门的分销流程系统。这个系统从定单接收开始，到最后财务接到付款，把所有与定单处理相关的环节搬到互联网上进行处理。这是一个跨系统跨流程的平台，同时各个环节的库存变化能够在互联网上查询到。这个系统与RTC和税务系统也有很好的接口。 
    一个优化的供应链体系对企业实现销售和财务的改善可起到什么作用呢？可以看看我们对A公司运作的结果：企业的库存周转率改善了40%，解放了大量的资金，使企业可以用于其他的工作；物流得到了集中管理，客户服务水平得到了改善；缺货率降低了，每个经营部都可以确信自己的物流系统可以把货补充上；定单的响应时间更加稳定和可靠了，不需要再根据对市场的预测下一些紧急的定单，定单响应时间是有规律的；同时，整个供应链的优化，使企业从物流操作中解脱出来，大多数的销售人员，可以只专注在市场和销售业务上。另外有一个收获是A公司的分销网络系统可以为第三方跨国公司提供服务。A公司通过供应链的消化不仅改善了成本，而且为企业开拓了一个新的增加收入的渠道。通过优化供应链体系的改革，企业不仅可以成功地降低成本，提高前台的效率，也为自己的市场营销开拓新的希望。 
    杨鹏：营销老总应该关注供应链管理 
    物流供应链管理是战略性话题 
    新营销：您觉得目前国内企业对物流供应链的认识，处在一个什么阶段？ 
    杨鹏：目前国内企业对物流供应链管理的认识，基本上还停留在物流经理和总监这一级。实际上物流供应链管理是一个战略性的话题，至少是企业的营销副总、财务总监应该关注的话题。 
    在目前的市场环境下，中国几乎所有的产业都进入了一个相对饱和的状态。这个时候，企业需要的是品牌的向心力。品牌需要实实在在的依托，比如苏宁提出的品牌满意的服务，实际上这个品牌满意服务的工作，就是物流的工作。 
    从品牌和产品质量的角度，排行第一和第二的企业没有太大的区别，最大的区别在于物流供应链服务的能力与成本。为什么沃尔玛能做到老大？最重要的一点就是它物流运作的成本比竞争对手低很多，这样它才可以推出每日平价，用价格的杠杆牵引顾客。 
    客户越来越挑剔，需求越来越多样化、差异化，这种背景之下，如果你的供应链不能做到精细，成本上不能做到最低，效益上不能做到最高的话，企业就会丧失越来越多的竞争力。 
    支撑品牌的要素是哪些？对于营销老总们来说，他们通常在乎的是市场份额。然而，在盈利能力变得越来越重要的今天，市场份额并不能说明什么问题。 
    物流供应链是付出的过程 
    新营销：这就意味着物流供应链实施起来会有难度？ 
    杨鹏：营销老总听明白是什么问题，他会认同和理解，但是实施起来的确有难度。公司业绩考核主要还是考核销售，没有进行综合的考核，比如销售对利润的贡献率。这样可能造成的后果是销售一件产品，给公司带来的不是利润，而是亏损，销售得越多亏得就越多。 
    为什么呢？因为在销售过程中产生的成本，远远高于可能获得的收入。 
    如果营销为企业带来的是收入的过程，物流供应链可以看作是付出的过程。一旦供应链付出得太多，企业总的利润就下去了。 
    我们做的一个企业案例表明，优化物流供应链之后，企业的库存周转率提高了40%，原来一年周转率是5次，现在是7次，这就意味着原来500万的钱，现在可以当成700万来花，这就降低了企业的资金成本。这是一个财务的问题，却是由物流作出的贡献。 
    新营销：旧有的模式对企业发展的制约主要在哪些方面？ 
    杨鹏：首先是结构模式。如果旧有的模式不能作出结构性的调整，也就是说企业还是坚持原来的这种销售点和库存点相重合的做法，即使在某一个库存点做出最大的优化，也不能解决全局性的问题。 
    另一个是组织结构。以前的销售人员可能是销售、客户开发和物流都要做，这样不利于建立他的核心能力。而销售网络和物流网络的分离，使得各个部门各司其职，每个人都可以在自己的核心能力上多花点功夫。 
    还有一个是信息系统，以前的信息系统多是针对部门和功能的，财务有财务的系统，销售有销售的系统，真正新的营销模式下，企业的信息系统应该是基于流程的。比如从接到一个订单，到订单转移到下一个部门，整个流程应该都是通过订单来驱动的、流程导向的信息系统。流程驱动是简单易行的、根据企业内部需求作出的最优做法。 
    大家电企业亟需优化供应链 
    新营销：国内哪些行业对优化供应链的要求更迫切一些？ 
    杨鹏：有全国范围的大型分销网络的企业，比如TCL、科龙等家电企业，网络结构性调整对它们来说非常重要，库存的成本非常高。另外一些上升期的企业，业务结构不太稳定，它们需要一种创新的解决方案，不但能在现时满足需要，而且在将来需求充分释放的时候也能保持灵活性。 
    无论如何，供应链管理的变革，是下一批大的家电企业立足的基本要求。 
    有一个趋势是，所有的制造企业都在向服务转型，这一点在IT行业比较明显，IBM、HP最早是卖产品，现在是卖服务。国内的联想、神州数码也是一样。这样的事情会不会在家电行业发生呢？我想肯定是会的。 
    新营销：对于中型企业，比如区域内的大企业来说，它们应该如何看待供应链自营或者外包的问题？ 
    杨鹏：中型企业在物流上面不具备任何核心能力，更应该把业务外包出去。它们有限的钱与资源应主要放在产品研发、市场营销方面。 
    中型企业和大型企业面临的问题没有太大区别。企业将物流外包，原因在于外包要比自己做得好，成本更低。关键是你自己要知道，哪些东西可以外包出去，哪些东西要有自己的核心能力，包给什么样的公司，要慎重选择。