关于供应链管理的胡言乱语

公司的全球供应链及战略采购会议之后，能够越来越清晰地总结出两个词来形容供应链管理的核心，那就是：系统、平衡。 
    前一篇文章《平衡的艺术》，是本人3年前的拙见，胡言乱语了一番自己对企业经营、供应链管理的粗浅认识。现在看来，些许观点需要做些修正，尤其是柏拉图的理想状态，是缺乏现实可行性的，因为所碰到的问题是实际经营管理中难以逾越的障碍。
    总结几条我对供应链管理的观点，也是这几年来在现实与理想中碰撞出来的“火星”。不敢用“火花”来形容，自己现在的观点算不上什么睿智的真理，也不是什么具有知识产权的独家理论，也许过不了多久，没准就会推翻今天的言论，再立新说了。

    之一：供应链的效率取决于供应链某个环节的地位。
    供应链的变革往往是由强势的一方推动的，集成、协同取决于企业的战略地位。与地位相匹配的是资源，是主动权，控制权。在现实的商业环境里，店大欺客，客大欺商是真实存在的。在彩电产业价值链中，上游的Panel、彩管、IC等关键材料供应商往往占居主动地位，于整机厂商，材料涨价，或配额倾斜，就会造成这条价值链的波动。在大陆家电市场日益被几家连锁寡头垄断的今天，名目繁多的费用已经成为家电厂商的梦魇。身处中间的整机厂商，已经成为“夹心饼干”。上有供应商长达100多天的采购提前期，下有零售商48小时的响应速度和各种补贴要求，与他们谈战略协同，难度不小。Dell的案例前文有述，不再重复。
    看得宏观一些，价值链、供应链存在这种现象；微观来看，一个企业的内部，尤其是典型的中国管理文化盛行的公司，凡事难按流程处理，职能形态如同春秋战国的诸侯割据，某一项工作效率的高低，更取决于某个职能在公司的地位。当然某一职能不可能永远占据主导地位，也会随着某个阶段公司战略导向的调整而变化，具有动态特征。

    之二：供应链管理的主要工作是消灭不确定性。
    以本公司为例，在经历了国际化的风浪过后，回到原点，原有的激情、信任、创新、协作已经被推诿、壁垒、淡漠、逃避所击碎，各环节都出现了不同程度的混乱和不确定性。下图可以形象的表述。

    当各环节的混乱和不确定性产生时，整个系统就出现了无效率，这也是近年来公司状态的基本表现。从供应链看，各个环节之间不透明，喜欢为其它环节考虑事情，总是担心别人做不好会对自己产生什么影响，所以都为自己留有足够的缓冲余地。每个环节的波动产生后，就加大了整条供应链的波动，等传递到公司的最上游，早已分不清真正的需求是什么了。这就是“牛鞭效应”。
    现阶段的管理要求是迅速控制波动的环节，消灭不确定性的生成来源，于是就出现了下面这种情形。内部的KPI和管理导向正在一步步向这个方向迈近。

    企业经营活动本身具有动态性质，管理手段并无对错之分，衡量其有效性只有时间。

    之三：所谓系统成本最优，就是在成本与满意度之间的平衡。
    在没有革命性的新材料突破半导体之前，风靡多年的摩尔定律正逐渐失效，Intel无法再用提升主频的方式来创造新的CPU，只能从数量级上做出改善，所以就有了双核。相信接下来，4核、8核、X核都会出来。衡量有效性的办法无非是平衡“舍”和“得”，Intel为了确保地位不得不降低客户对CPU的预期来维持经营。
    在供应链领域，企业之间和企业内部的协作无不都是在成本和客户满意度之间进行平衡，对某些要素做出牺牲是某个时刻的必要举措。客户满意度是由品质和管理成本累加起来的，并非越高越好。前面两点提到现阶段公司的管理要求是控制整个链条的剧烈波动，所以在这个关键的时刻也需要部分环节做出让步和牺牲。市场竞争加剧，销售下滑，对于需求来源的销售端，在这种特殊的时候，需要承担起相应的责任。客户（经销商、零售商）做为整机厂商的上帝，尤其是现在这个终端为王的时代，厂商难以对上帝提出什么要求，只有自己去承担需求波动的压力。比如北美市场的沃尔玛，给到我们的需求预测仅有2周，而内部却至少需要12周以上的滚动预测。这时，在统一决策管理下的内部各环节的默契配合是至关重要的。现在公司有许多棘手的问题要解决，在优先级上要求以系统收益最大化为目标，短期内要求部分环节增压以降低系统无效率；换而言之，就是降低部分环节的满意度，来提升系统收益
    系统性问题大多源自战略规划，平衡是模糊状态下的无奈之举。从大的产业环境来看，我们所处的产业形势不再像3～5年前那么滋润，企业的战略规划和储备远远跟不上产业趋势的变化速度。平板电视的迅速兴起，让死守CRT的经营者们尝到了惨痛的教训；市场终端连年用价格屠刀展开肉搏，恶性竞争导致获利空间越来越小；另外，过去寄于厚望的产品设计成本和制造费用已无太多的压缩空间；加上人民币升值因素致使在海外新兴市场的竞争力迅速下降，基于降低成本和控制费的盈利模式逐渐失去有效性。彩电整机厂商何去何从，除了我们需要设计基于全球视野的供应链优化外，更深层次的战略问题可能是管理层的亟待解决的首要任务