曹虎：全球变局下全方位营销

主持人：下面有请科特勒咨询集团(中国)合伙人、中国区总裁曹虎博士，曹虎博士给我们做有关“全球变局下全方位营销”的演讲。有请！ 
　　曹虎：今天上午我帮科特勒先生翻译，科特勒先生也是我的老师，我和他在一起将近11年时间了，所以他的很多想法、很多观点，对我公司、对我个人观点的形成有非常大的影响。
　　今天上午，科特勒先生和大家分享的更多是在宏观角度，在企业、在国家、在市场的趋势，我们应对的策略。战略的问题实际上是把复杂的问题简单化，我们经常面对的是一个信息非常过量的状态，现在看看我们的互联网、杂志、论坛特别多，你经常会听到各种各样不同的声音。有些人说我们现在困难时期，需要积极主动的开拓市场，有些专家会说困难实际我们需要现金流伺机而动。又会有人告诉我们，美国充满了陷阱，千万别去，自己的事儿没干完，你要去会死的更快。所以我们经常处在一种矛盾、冲突、困惑、失望、茫然的状态，这个时候我们需要建立的是独立思考的能力。
　　科特勒先生今天上午的演讲，就给我们树立了如何独立思考的一种典范，我们怎么样把一个复杂的问题简单化，抓住事情的重点。这个可能是今天上午科特勒先生对我本人的一个最大的启发。
　　接着在科特勒先生今天上午非常提纲挈领的概括下，我想结合科特勒咨询公司的做企业咨询和研究的成果，总结了一下，相对进入了一个比较中观的层面。谈论我们企业在这样一个全球衰退的情况下，怎么样系统的发现我们的成长机会，获取我们新的增长点。每个咨询公司都会把他的理论其个名字给他专属化，我们叫做“全方位营销”。
　　今天早上科特勒讲了一个主题，就是说在我们这一辈子当中，很多事情你以为永远不会发生的事情，往往就在一夜之间就发生了，很多意想不到的事情，你一睁眼就发生了。正像我们现在所面临金融风暴到金融危机的衰退。大家举一下手，有谁在6月之前想到雷曼兄弟会倒闭？基本上大家都想不到雷曼兄弟会倒闭，居然克莱斯勒第三次面临破产的危机。最后我们得出一个结论，所有的企业不管你是大是小，而且往往是那些大企业，你在台面上、你的肉越多的企业，你面临的风险是最大的。所有的企业都是脆弱的，脆弱是无法避免的，系统的危机是无法避免的。
　　我们所能够做的就是永远要保持警惕性，或者永远锻炼出来一种能力，使我们在繁荣的时期很好的抓住机遇发展，同时也能在困难的时期抓住别人看不到的机会来冬泳。我喜欢冬泳这个词儿，不喜欢冬眠，冬眠就醒不过来了。这个东面的方法到底是什么？从我们角度认为，在这个时期大家应该采取更加战略的营销方案来寻求你的机会。
　　我们现在基本上都处在一个紧缩时代的价值市场，这个指的是：本来这个市场是出现消费趋势的，是一种两级化的趋势，有很多学者研究过这个趋势。一个趋势是趋优消费，越来越多的消费者把钱，比如中产阶级他可以买LV，中产阶级可以买苹果电脑，带着人去星巴克获取女士的关注。所以中产阶级可以做很多超乎他收入的消费，所以叫做趋优消费。趋优消费的根本动力在于奖赏自己，在于从产品本身寻找生命的意义。
　　什么叫从产品寻找生命的意义？因为我们现在处在一个产品很丰富的时代，但是人类与生俱来的孤独感并不会因为产品丰富了而减少一点。所以很多人这个时候开始通过购物，为什么会出现的“购物精英”这个新的细分市场？就是很多要通过购物来满足他空虚的情感。所以这个时候，凡是能够为产品和服务注入情感价值的企业、品牌会获得一个空前的发展。这是之前提了很多的所谓评价奢侈，为什么会大行其道就是这个原因，满足了情感空虚的需求。
　　另外一个趋势，我相信大家都有这种经验，你会看到在家乐福门口会停着很多奔驰车、停着很多宝马车。这些人干吗去？我有很多朋友都这样，经常开着奔驰车到他家乐福买白菜。为什么？他说家乐福的白菜比我家门口的便利店省几毛钱。这种两级是在同时地发生，任何能够占领这两级产品的企业会获得空前的发展。科特勒先生讲的Neiman Marcus，标准品牌实际上面临困局，很难做。这是在6个月之前或者一年之前的状况，有大量的文献、大量的研究关注于这个方面。
　　但是现在情况不一样了，变天了。像科特勒先生讲的，现在整个社会已经开始越来越多的变成价值型消费。我本来可以买奔驰的，但我考虑考虑，这个经济形成也不知道到什么时候才停，干脆买个雅阁或者凯美瑞。所以越来越关注中端品牌，价值消费。你购物当中的经济价值再次成为了消费者购物决策当中的首要因素之一，过去品牌存在的目的就是让大家放弃经济价值，放弃用大脑思考，开始用心感受。但现在经济危机了，大家都无法预测未来收入怎么样，大家再次开始思考产品价值了。
　　当时我在书里有一个观点，购物、消费从过去的经济行为办理一种娱乐行为。你可以想一想，我们去北京东方新天地，深圳的话去万象城，上海的话去梅龙镇这些地方，你不仅仅是买一些必需品，实际上是你带着你的女朋友、男朋友来休闲。所以购物买很多你不需要的东西，发现我经常买一堆东西很满足，回去以后，基本上没有用。所以过去购物是娱乐活动，现在不行了，变成经济活动。
　　在这样的购物动机和行为下，如果原来的市场作为畸形市场的话，现在回归到了月球市场。因为月球重力比地球要重，所以消费要花更多的经济因素去考虑。在这样一个市场，在月球市场，我们该怎么样获得竞争优势？
　　在这个时候，很多企业怎么样寻找增长机遇？更强大的营销是不是解决问题的方案？每个人做金融的人会谈：你应该看好你的现金流；我们做营销的人谈：即便在这样的市场也面临非常好的机遇。
　　90%以下我们的营销都被大家误解，都被大家误读，我们很郁闷。在座的有多少人能说清楚营销和销售有什么区别？但是在很多企业当中，营销和销售是不分的，很多的企业营销官成了首席印刷官，主要负责公司宣传手册的印刷、主要负责公司每年挂历的印刷。在很多公司营销和销售分不清楚，营销总监一开嘴就是4P，一闭嘴就是你今年的销售完成多少，市场调查从来没做过，从来没参加董事会，而且办公室永远跟办公室在一块儿，因为你的营销永远批不下来。
　　所以营销变得越来越技术化，越来越战术化，越来越销售化，扭曲了科特勒先生强调的一个真正的大概念，营销本质是公司最重要的部门，因为它看护着公司最重要的资产。公司最重要的资产是什么？公司最重要的资产是客户的资产，哪个部门来管客户、来关注客户。你想想看，你的公司哪个部门关注客户？在一个企业家刚刚初创的时候，要么他有一个技术，要么他有一个机会，大多数认为他有一批客户，这些客户买我的技术，我富起来了，然后请人。但是随着公司越来越大，这个老板被分神了，开始要关注法律，开始要关注财务。慢慢的，他把重要的忘了，忘了谁？客户。客户恰恰在这个时候被忘了，企业做的越大离客户越远。
　　这个时候谁出现了呢？在座的各位，营销人出现了。公司开始建立了market，照顾我的客户，了解他们的需求，预测他们的需求，物超所值的满足他。把客户的声音带入我的公司，所所有的工程师、研发人员围绕着客户价值来做。这是我们的理想状态，但是现实当中绝大多数企业没做到。
　　再一个，营销是企业战略层面的决策。在很多时候我们把它做成非常战术化的决策，很多企业一谈营销就是做广告，实际上营销的决策决定我们的商业模式。真正有意义的营销，我们经常谈企业战略，大家说了很多。每当谈到战略的时候有两种倾向，一种倾向把战略做成计划，比如各个部门多少钱，各个部门的预算多少。这是计划，不是战略。
　　第二个误区，把战略做成营运，实际上战略核心营销战略。最关键的就是我的对手是谁？我的客户谁？我的目标什么？我要怎么样压住我的竞争对手获取客户资源实现我的利润目标？这个是企业的营销总监、营销人员、企业老总要考虑的核心的东西，很多东西我们的思维被技术所引导。我看过很多很大企业所做的三年的战略规划，看过很多咨询公司做的战略报告，我有一个感觉，美术学院毕业的，图形做的非常漂亮。就是从沟通层面来讲，这些东西非常容易沟通，我要做什么，但是里面没有思想。这是为什么这个世界上不太缺执行人员、缺真正的战略家。科特勒先生说中国太多的战略家，缺少执行，实际上中国有太多的伪战略家，包括我们的政府，不需要太多的官僚，需要真正的战略，把握住一生一次的关键机会。
　　什么叫全方位营销？简单讲，它是一个系统的关照企业运营资源、整合资源，实现你的利益相关者共同发展的一个营销手段。我们之前讲营销有4P。之后有人提出来到了多少个P？最新统计最多的人达到20个P，我不知道怎么P出来的，但是P多了不太好，太复杂了。我们只看4个P，其实就能把全方位营销、把增长做的非常好。全方位营销在于你不再把一个企业放在单独狭隘的范围考虑，而是引入的市场空间、合作架构，四个平台来系统的诠释我们的增长。在这个系统中间开发出应用系统，来挖掘怎么样进行增长。
　　全方位营销可以从6大方向、20个路径来扫描企业潜力。在菲利普·科特勒第12版当中提出来的，叫做全方位营销的思维框架。全方位营销的核心是问了四个问题，这四个问题的回答就界定了全方位营销的思维框架。第一，我们做任何企业都要问谁将参与其中？这个问题的实质是到底我们做的是一个什么样的生意？这是彼得·德鲁克的一个重要问题，他以前见了企业家都要问你是干嘛的？您是从事什么行业的？所以很多企业家不敢见彼得·德鲁克。为什么？因为这个问题通常答不上来。请一位朋友，请说一下你是做什么的。
　　听众：咨询顾问。
　　曹虎：咨询顾问是解决问题的企业。通常作为一个学术化的模型，我们把复杂问题、个性问题普遍化，就总结了通常的消费者在其中，企业在其中，合作者，这个合作者可以包括很多，利益相关者，比如你的渠道伙伴、贷款给你的银行、你的供应商、你的合作研发机构、你所在社区的老百姓、当地政府，这都是合作者，我们把它叫做利益相关者。明确谁在这个游戏之后我们要问如何界定相关市场空间？我们在什么样的市场去做？这就是第二个纬度，就是市场空间。
　　曾经有这么一个如何界定自己市场空间的故事，菲利普·科特勒和吉利的CEO有一次的在一起吃饭聊一个事情。菲利普·科特勒先生就问，说吉列公司这个公司挺有意思，做的业务特别多，吉列有剃须刀，吉列还收购了奥特曼的笔。我到底吉列公司是做什么生意的？你的核心模式是什么？
　　听众：做男人生意的。 
　　曹虎：吉列公司还入股一家安全套企业。
　　听众：传统消费者。
　　曹虎：吉列公司他的CEO界定，我做的生意是我永远做商店买单、结帐，柜台上面一平米的生意。你仔细想想他说的有道理，吉列公司剃须刀挂在那儿卖，吉列公司收购的超霸电池也是放在那儿卖，笔也是放在那儿卖，安全套也是放在他那儿卖。他这样界定不是说非常科学，但是至少给我们一个角度，他非常明确我下一步应该怎么扩张。凡是能在结帐柜台一平方空间卖的东西我都可以去尝试。一个好的企业的市场空间的界定，就为我指明了未来的增长方向。
　　第三个问题，我们要问问自己，现在市场上出现什么样的潜在机遇？也就是说我这个行业在发生什么样的变化？消费者在发生什么样的变化？有什么潜在的机遇？有什么潜在的危险？有什么样的机遇应该把握？这个市场正在发生什么？对我来说什么是危险什么是机遇？怎么样把危机变成机遇？
　　第四个问题，我们要问我现在要明白我要做什么，同时我也明白了我面临什么样的机遇，但是我内部资源是不是能够把握住这些机遇？也就是说在外部面临的机遇和内部资源之间存在一个差距，我们做战略分析的时候，差距分析就这么来的，差距分析给你指明你应该做什么。也就是说我应该在哪个方面发展我的业务能力，提高我的基础设施，这是差距分析提供的作用。
　　通常我们要发展三方面的能力：一个是消费者关注点；我们要特别了解客户，对消费者洞察特别了解。第二核心的运作能力；比如我可以及时经济化生产，能够通过CRM供应链管理，我的生产能力特别强，而且客户的定制都能很快的实现，这是你核心运作能力。另外还有一个就是协作能力。我们的供应商、我们的研发、我们的合作平台。这种能力明确之后，我们就要对这些能力进行分配资源，这个时候是做预算、做运营，开始分配资源。
　　所以对这四个问题的回答，九个要素的确定，为我们界定了一个空间，我们把它叫做全方位营销的空间，12个要素是4个竞争平台。第一市场和产品空间，第二产业架构；第三运营体系和运营架构，这个不详细讲了。
　　我想讲的是，在这样一种学术框架之下，变成企业真正要用的东西，变成一种模型。为什么我们公司聘用了很多MBA？其他公司也聘用了很多MBA。我们发现一个问题，就在于这些同志们都读了很多书，上了很多学，一说营销理论说的一大堆，一说宏观经济形势大家都头头是道，但是一到具体问题就发蒙，一到客户提案我就着急。这为什么？这是因为学了太多的通用的知识了。刚才科特勒讲的这个东西，它就是一个典型的通用知识，它来自于对大量个案总结之后提取的东西，它可以放之四海而皆准，但是任何放在放之四海而皆准的东西它的相关性就会弱。我们面临具体问题的时候，恰恰相反，我们面对一个非常具体的问题你要拿出非常具体的解决方案，这个时候通用的方案就发挥不了作用，这个中间又出现一个差距。这个差距是什么？
　　听众：具体的知识实际应用和个案的分析。
　　曹虎：我提炼一下，你刚才说的叫做有场景的知识，有场景的知识就是经验。我们缺乏经验，我们怎么样可以快速获得经验？就需要我们去总结、学习案例，在案例上面进行延伸。
　　这就是我们做的一个工作，把学术化的模型转化成一个可以使用的东西，能够指导我们的实践。我把它叫做业务增长地图。刚才我们界定了四大空间，营销有4P。我们融合一下，企业要增长，往往从底下这些路径出现，这个比较全，但是你要选择什么具体途径、任何结合你的实行模式。通常企业增长要么推出一个新产品，新产品是企业增长最多的增长路径。它又包括四个，我推行一个全新的产品，升级的产品，现有产品升级，补充类产品还有服务支持类产品，为现有产品提供服务。另外还有很多企业面向新的客户销售我旧的产品，进入新的客户领域。这既可以覆盖更多的细分市场，也可以重新划分我的细分市场，也可以转化我竞争对手的客户。
　　第三个，地理市场。很多人会借助新的地理市场，比如我全球扩张，在本地不断渗透，进入到二、三级甚至四、五级市场。全国扩张，都属于新的地理市场。
　　第四个，新的渠道。我觉得技术革命对渠道的影响是最大的，为消费者达到创造空前多的类型。现在有很多新兴渠道，比如家庭购物、互联网、分销、直销等等非常多的渠道。
　　第五个，新业务。一些企业会抓住机会开展一些新的业务，新的商业模式及满足客户全新需求的业务。新的替代品，这都属于新业务。最后一个是新价值链，现在有很多教授讲控制价值链，这个就是新价值链的组合，我在价值链上游、下游怎么样移动穿梭。其实价值链是非常重要的一块，因为市场变化太快了，消费者趋势变化，会导致一个产业价值链上面的利润和资本投资回报率发生变化。这个时候企业不得不在价值链上进行移动，价值链上的移东就产生了价值链创新，它既可以向上游整合，也可以向下游整合，更靠近客户，同时还可以打破现有的价值链。把价值链其中一部分拿出来，我们把它叫做价值链拆分，用营销的话来讲就是外包，外包实际上就是价值链某一部分的拆分。我们系统地看一下会发现，营销人员可以用这样一个工具从的回顾，可以给老板提出建设性的建议。
　　新产品。这个领域我们面对三种选择，一个叫做全新产品，就是完全新的产品。比如中国银联，银联大家知道做卡，刚才科特勒先生讲了这么多，实际上就卡品牌。银联是支付的，以前支付靠现金，现在可以用更多的介质，比如拿卡就是介质。银联提出输入介质，我买东西只要刷一下指纹就可以购物。还有非接触，比如拿一张IC卡一刷就可以，还有手机支付。另外上海通用汽车推出最新的SUV(凯雷德)，这都属于新的产品来满足客户的全新需求。这无疑会增长他的销售额，特别是通用汽车在经济这么困难的时候，他每一个核心策略都在于不断的推出新的产品，让低迷的市场持续产生新的增长点。
　　再一个就是我可以升级或者降级我的产品。为什么要降级呢？满足更多的消费者。本田雅阁八代，这个是升级。大家都玩索尼PSP，现在出现了3000，PSP出现了PS3。杰尼亚是一个典型的产品降级的过程，杰尼亚的品牌非常高端，它为满足时尚年轻人士推动“Z”系列，“Z”系列更加偏运动、偏时尚。Apple刚刚推出2009年款的iPod nano，原来的iPod nano拿着看电影特别麻烦，现在推出非常舒适。还有九阳，九阳售价7000元的酷似咖啡机一样的豆浆机，我是第一批客户买的，觉得豆浆可以很时尚。
　　第三，就是服务支持类产品。非常典型的像戴尔公司的全球服务，他使你原有的服务获得增值。还有像中国移动的“沟通100”非常成功的产品。
　　还有补充性的产品，像iPod和很多配件，我可以为我核心的产品提供配件。像Blink这个公司主要就是提供iPod的配件。很多人夏天会穿Crocs这个鞋，你会发现它很多鞋包，Crocs的鞋包有很多的孔，可以插很多配饰。
　　再看一下新的渠道。一说大新渠道，我必须讲一下目前这个渠道状态。刚才说了一方面我们可以看到所谓技术的发展，我们出现了很多以前想都不会想到客户的新途径。比如互联网、电视、电话呼叫中心等等。渠道会空前的丰富，一些业态也出现了，超市、便利店、大型的购物中心、区域中心、力量中心，非常多的业态出现了，感觉你的东西很多。但另一方面，我们也会发现一个渠道在超级的整合。沃尔玛，家乐福不用说，占了非常大的份额。现在很多厂家如果你不进沃尔玛生意没有法做，家电产品如果不进国美、苏宁你就没法做。所以渠道的议价能力在提升，这种议价能力给厂家带来很大的压力。渠道也是两级的过程，这个时候要渠道合理化，把渠道作为非常重要的资源进行管理。
　　通常企业要增长要关注几个渠道，特别是在目前的经济状况下，第一个互联网，太重要了，特别是经济不太好的情况下你要充分学会利用互联网渠道。
　　这里举一个例子，你的生意怎么样上网，怎么样利用既有互联网低成本地拓展你的客户，变成一个全国的分销，这是互联网的好处，使你的地域因素不再那么重要了。
　　路径二，家庭购物。这个在美国已经比较成熟得了，美国每年服装领域70%的销售额都是来自于家庭购物。家庭购物泛指通过party，通过电视，就是在家里就能实现销售过程。我有一个朋友抱怨他的妻子，说早晨还没有从床上起来呢，就刷我信用卡刷了8000块钱，打开电视就购物。像李静现在在旅游卫视做了一个《美丽俏佳人》，他们喜欢李静的产品，你也可以在网上购买，《美丽俏佳人》这样的频道。另外还有社区家庭派对，越来越多的企业开始进入社区，比如和居委会、物业合作，在社区里面开party进行销售，口碑非常好。
　　最典型的汽车。现在汽车经销商4S店经营部太好，以前大量参加展会，现在进入高端社区。我们家那个社区每周周六周日都有汽车厂商去展现汽车，据说销售业绩还不错。
　　第三种路径，直销网络。特别是很多OEM的企业，很多家具企业原来是做外销的，现在没有订单做内销。内销谈何容易？原来OEM，现在完全要营销导向，根本没有，没办法做，怎么办？一个方法，你可以几家家具制造商联合起来，形成大篷车队好不好？我开着车拉着我的家具全国乡下乡，每到一个地方就像搞嘉年华一样的派对，放烟火，搞演出。我们直接送货物下乡，像现在的“家电下乡”就是这样的概念。当我们的OEM没法做国外市长的时候，你直接跟国内客户接触，最后建立窗口销售，这是战略，这是创新的思维。战略不是解决如何跟现有的经销商、零售商拿出更好的商品，对未来的企业来讲只有两条路，要么建立自己的能力，要么进行全球扩张，在全球配置你最低生产成本的生产力。要么就到越南，要么就在国内建立你的零售渠道。
　　一个挺有名的企业叫“红孩子”，它做婴幼儿用品，模式非常简单，很清晰，但是非常有效。我一个朋友讲笑话，说他雇了一帮民工在医院门口看着谁肚子大就赶紧发传单过去，非常有效果。
　　路径四，分销系统。当我们目前要考虑在现有的分销系统当中是不是还有新的高价值的分销系统没有占领？这个有一个一个比较经典的例子，就是星巴克。星巴克的“星冰乐”进入超市以后能够卖的更多，而且它的单位议价还要更高，比咖啡店卖的还高。这是一种分销模式，要看到底什么样的渠道给我们带来什么样的回报，我们要关注这种渠道。同时现在关注比较多的银行理财产品，这在营销上是非常好的创新。原来理财是产品通过投资银行、保险公司来销售的，而这些公司往往不具备大规模的网点面对企业。谁具备网点？银行。当然金融危机也产生了非常多的问题。所以这是一个非常好的选择最优渠道提升价值的方式。还有银保也是北京的，中国银行来销售。
　　新地理市场，也就是说你是全球扩张还是本地渗透。本地渗透对很多中国企业，特别是相对来说规模比较小的企业是比较重要的手段。原来接触过一家做保健酒的企业，当时他们跟我讲说我现在销售额2个亿。我就问他你销售额2个亿主要在哪些市场形成的？他说我全国20多个省都有销售，每个省都差不多，本地市场销售多一点，我的目标希望三年能达到20个亿。它的战略就有问题，问题在哪儿？你每个省都很小，你没有基地市场，把你有限的一共才一两个亿分到20多个省，你何不把有限资源采取区域营销更有效？特别是要集中资源多冬的时候。所以本地渗透对很多阶级来说是很好的选择。像TCL的营销以及、多牧多公司的社区营销。
　　很多公司达到一定规模以后，必须要走全国市场，某些你的资本投入太低。典型的华润雪花啤酒全国扩张，华润收购了大量的啤酒厂，一定要全国布局，构建区域强势品牌，构造成一个立体式的啤酒帝国。
　　第三全球扩张。对我们的企业目前全球扩张还很遥远，但是对于几个特定的公司来说已经是必定的选择，也是迫在眉睫的选择。万向集团是走的比较早的，泰达早把自己的开始向全球推广，埃及有开发区。另外像宇通客车，宇通客车也已经初步实现了全球扩张的目标，目标希望有1/3的销售收入来自海外，这目标对的，是这样。在汽车领域，在零配件领域、在重型机械领域都比较适合全球的扩张。
　　但是在消费品领域这种扩张有难度，因为消费品本身有品牌说的问题。凡是那些比较容易进入对方国家的产品都比较容易销售，反而那些垄断性比较高的产品是比较难真正地实现全球扩张。比如像家具，中国的家具在全球占了70%的份额但是很难说中是的家具是一个全球性的行业，因为主要是以出口为导向。中国的产品是很难进入到美国市场的，中间至少要转两道手。一个企业不掌握分销渠道的时候很难谈你真正是一个全球性的企业，你是在为别人打工。
　　客户细分，这个有两种途径，一个是推出满足更多以前没有服务的细分客户。比如携程旅行网推出面向工资的商旅管理服务，以前没有，以前主要是面对个人的。莫泰酒店推出的面对销售经理这个层面叫做268酒店，莫泰有168，168是对销售人员的，268是对销售经理的，房价在200块钱左右，以后可能还有368、468，满足更高层领导。Dell客观更多消费者来扩展。
　　路径二重新对客户进行细分。这个是改变的企业运营的基础，这是一个战略性的变革，往往伴随着整个企业运行系统的重新设置。但是也有很成功的案例，但是风险比较大，都是国外案例，我没有找到国内的案例。B&O，大家知道B&O是极为昂贵的视听系统，动辄十几万，一个固定电话机卖到几万块钱，小型音箱十几万，特别贵。原来B&O大家买它是因为大家把它作为最顶尖的发烧友级的、工程师类的东西，它的音质最好，所以吸引了对价格极为不敏感、对品质价为挑剔的顾客。
　　受到金融危机，这些产品首先受到影响。在90年代B&O调研的时候，发现了一群新的客户，他群人对品质仍然有关注，同时对设计要求非常高，这个设计要非常漂亮，做工非常优美，而且这个B&O产品我买回来放在我的空调里是要彰显我的身份的，我是音乐发烧友圈里的人，我有我的音乐品位。他针对这个领域设计的一系列的产品非常成功。
　　再看看斯沃琪。大家以前认为斯沃琪要么就是一个简单的工具，要么是一个奢侈品，这个票不光是表，表还可以成为服饰的一部分，斯沃琪把表作为服饰推出。斯沃琪倡导的是一个人至少应该拥有七块手表。
　　你的公司有没有这样的机会？我在讲的时候，我希望每个人能结合我讲的话去思考对你对你的公司意味着什么。
　　价值链。价值链的关注、价值链的变化是绝大多数战略思想的来源。上游供应商、下游客户。我们看一下价值链这个领域可以分成三种类型，一种是整合供应资源式的，叫做向前一体化。这种行业通常发生在资源比较稀缺，或者上游供应商达不到卓越产品要求的品质，你不得不收购他、向他投资、提升他。因为一个企业在做产品的时候，不是你一个人在做，你的上下游是很重要的。
　　比较典型的案例，像蒙牛。从“卖牛奶”到开始建立“奶牛公社”，这对奶源的质量的控制非常重要。
　　中国移动。很多人都要用中国移动的“心机”，但他并不是要做硬件制造，而是通过“心机”的业务更好的推广它的业务来锁定客户，同时对上游的生产厂家是非常有利的，至少解决了生产厂家订单的问题。
　　无锡尚德，它是太阳能发电，这个行业最大的一个特点就是单晶硅的价格控制这一块，所以这个是必须掌握的。这些行业是非常适合一体化的，这么一体化来说，为我们创造价值、创造利润，降低了成本。
　　路径二，向后一体化，我们叫做整合客户。这种一体化往往会出现在你的客户市场面临剧变，或者客户市场极为分散，或者你抵消了你的客户能力非常强大的时候，你会向你的客户端整合。有一个案例非常典型，就是(莫克)制药公司，这个公司以前在市场上卖药，有一个特点，厂家是具有最大的发言权，因为药必须要具备专利，比如伟哥，别人制造不了。买药的人都是很分散的个人，医生都很分散。所以这个市场生产厂家往往掌握了谈判的议价能力。但有一天美国的法案推出来了，美国不再是医院医生买药了，而是叫健康管理组织(HMO)，这个组织把每个人的病人的医疗保险由他管理，他会帮你谈判买药价格。在市场上突然出现很强大的谈判机构，他面对的不再是过去的分散的方式。这个时候(莫克)收购了美国一家非常大的HMO组织，成为他的客户了，你是我的一部分了。
　　在中国像新希望就构建了从饲料到食品全产业链。这个控制就规避了风险，因为农产品市场实在不好控制，它基本上是没有办法实时调整，就必须要求他面临整合。
　　诺基亚。07年诺基亚在澳门开的全球年会，叫做转型互联网。诺基亚不再是一个互联网公司，是产品，产品越来越多成为他的平台，然后来和Google、Apple竞争。
　　路径三，业务外包，实际上就是分拆价值链。原来大家都知道IBM是全软件行业，但是随着价值链的成熟，比如像微软是专门做软件的，像Intel是专门做芯片的，这个时候有些价值链非常强大，独立成为一个产业。在这个价值链环节链条本身又细分出来很多，这个时候就要进行分拆。业务外包有的时候并不是简简单单的俭省成本，而是战略性的决策。
　　从节省成本角度举两个例子，一个是微软，它把软件外包给微创。另外青岛啤酒，它把物流外包给了物流公司。
　　新的相关业务的层面，你要进行无关多元话实际上风险很大的。一个是新需求，比如大宇从造船业进入重型机械业；百事集团从KFC到必胜客到塔可钟；比亚迪电池到电动汽车。
　　代替品，比如美的电磁炉替代传统炉灶。另外一个是新商业模式，比如做手机的公司有没有新的商业模式？做MP3的公司我的新的商业模式是什么？大家耳熟能详的Apple的iTune，Google的G-PHONE。像比较传统的衬衫企业PPG，当然现在出事了，创始人带着2000万元潜逃。当然这个模式是有意义的，他把衬衫在互联网作为快速消费品销售。你的商业模式是什么？你有没有创新？我们要考虑。
　　我刚才很粗略、很浅显的回顾的一下我们增长的路径，大家数数应该是20个吧。这些路径并不是说你只要选其中的一个，你可能会组合几个，至于怎么选择取决于你拥有什么样的核心能力。当然你要目标，没有目标就谈不上战略了。
　　总结，企业塑造市场力的模式，麦特波特曾经总结过，一个是成本最低，另外一个是差异化，还有一个是专注、聚焦。我们把它转换到营销层面，那些长期增长的企业都是建立世界影响力的企业，我这里叫市场影响力。这个市场影响力怎么建立起来的？四种模式，第一种市场影响力建立在对客户特别了解的基础上，我们叫做客户紧密型。这种企业有特点的，客户关系非常好，客户服务非常好，意味着客户忠诚度极高。
　　举一个例子，是我们做的一个项目，这家公司是国内很著名的曾经在资本市场上引起了资本市场狂跌的公司，股票从120多块钱降到几十块钱的保险公司。他们客户忠诚度相当高，在一个特定的市场上，他们客户的平均拥有产品数达到2.7个，全球最优秀的保险公司叫USAA，是4.5个，同时他的客户推荐度非常高。在我们的协助下，对过去的楼宇出险的情况建立了一个数据库，这栋楼出了什么险。这样的数据库建立起来，你可以采取歧视性的定价。这个是基于非常详细的市场调研得出来的超级细分，他们对客户分成了13个周期。你对客户了解的越多，表示你对客户服务的相关性越高。
　　我们对美国几个相关银行做调研，发现5%的客户忠诚度的差距会造成75%左右你盈利上的差距，就是5%的客户忠诚度的差距会导致你盈利的75%的差距。这类企业通常对刻骨行为和需求理解很深刻，这种理解不是天然而来的，而是来自于企业的文化，对营销的关注，建立系统的跟踪，建立把客户声音引入到阶级中来。另外这种企业往往能围绕市场细分制定策略，它的策略制定不是来自企业老总制定的五年规划我要做100亿，它基础来自于客户细分。典型的企业像平安保险、中国移动，他们在国内来说都是做的不错的。
　　联通以前经常给我打电话，说这样你的手机话费很高，入我们的网吧，我们网络也很好，而且低辐射，不会得脑瘤，我说我考虑考虑。几天之后，这个事情中国移动客户经理就知道了，给我打电话，说曹先生，你继续留在我们的网络，给你1000块钱抵扣卷。这样的企业即便不给我1000块钱的抵扣卷我也不会离开他。为什么？因为这样对我转换成本太高，我要换个手机号码我要告诉所有的人我换了手机号码。而且我有一个朋友换了号码，从139换到了133，就出现这个情况。然后有朋友给他打电话，说你最近生意怎么样？他说这有可能是因为从139换到133的原因，当然这话是开玩笑。这样的企业会提高你的成本，你把客户锁得很死，这样的企业市场是最大的。你要买股票排除炒作因素，这种企业是最有价值的。
　　第二类渠道控制，渠道专属，渠道管理非常优秀，特别是企业领袖的管理能力极好。比如联想，业内人士对联想的渠道管理来说非常棒，是我们学习的典范。另外青岛啤酒，青岛啤酒中国非常悠久的品牌，它之所以能在中国保持老大的位置，不是因为它的品牌特别强，而是在于它的渠道，它有渠道优势。啤酒这个渠道竞争激烈到什么程度？竞争激烈到了需要动用黑社会，你要进入我这个夜场我真的可以挑断你的脚筋。渠道的专属性、依赖性是这个行业的特点。所以这样的企业渠道控制特别强，导致它产生了影响力。
　　区别控制力强，这种是第二类应该选择的。
　　第三种产品领先，他的产品总是特别的独特，特别的优异，老是有激动人心的产品出来。要么他特别会生产低成本产品，这种企业把它交换产品领先型。但是产品领先是建立在核心能力之上的，典型的企业总是能生产激动人心的企业像Apple，一个MP3的产品，Apple一做风声云起，全球风起云涌。第二个索尼，索尼牛不是牛在他总是化腐朽为神奇，它牛在两个地方。它总是把你梦里面出现的东西现实化，叫做帮你实现梦想。索尼特别擅长把老的产品在新的市场进行推出，这是他能在全球阶梯式开发市场的前场。还有格兰仕，格兰仕企业很优秀，他的优秀体现在生产系统精细之道，成本控制，他的成本就是比很多企业要低。当然了，如果仅仅靠生产成本低，这从经济回报率来看是不归路，现在可能在进行转变，格兰仕现在要推出品牌。这是第三类如果要投资的话，适合投资的企业。
　　但是为什么把它排在第三而不是第一？原因在于我们发现很少有企业能持续的维持产品领先性企业，能够用产品领先获得市长的企业太少了，这王往往跟创始人跟系统有关系，所以这类阶级我们往往称作稀缺物种。
　　第四种，资本优势。真正的资本优势叫做高市值，特别牛的企业我明明现在没有销售收入，还赔钱，但是我的市值还特别高。当你的市值不再取决于你的现金流、你的利润的时候，这就是你的优势，特别是在当年互联网风起云涌的时候，有很多这样的企业。像当年美国有一些网络公司，这些公司全是亏损的，没有什么现金流，但是资本市场上的市值极高，超出了很多实业公司。这个时候他们就应该利用的现金优势尽快的收购，兼并企业，转化成现金流。典型的企业像蒙牛、Google。
　　你考虑一下，你的企业不管你愿不愿意，将来要成功发展一定会是这四种模式的一种，你的哪一种？这四种市场竞争力模式决定了你采取什么样的增长策略。
　　总结，我们认识到所有的企业不管你大还是要都会受到经济转型和市场变换的冲击。营销人员需要变革、需要更加战略化、需要更加整体的思考问题、需要全方位的思考问题，而且需要在公司的战略方面有发言权。成功的企业必须以后必须有无上的雄厚的实力，而且有其营销竞争力方面也要足够强大。如果你不是以消费者和市场为中心，那你将会完全输给那些消费者和市场为中心的企业。诀窍就是持续创造并提供卓越的客户价值。
　　通过早上科特勒先生的分享，通过我的分享无疑我们看到现在处在一个伟大的变革时期，我们现在在座的各位营销人所面定的非常好的建功立业的机会，尽管我们充满着挑战，但只有挑战才会令人成长，只有在挑战的时候才会发现英雄。所以作为营销人你要非常自豪，你要做好准备。科特勒先生讲，从现在到未来20年会充满剧变，我认为现在到未来20年是一个黄金的20年。在座的营销人大都是30多岁，这个时候是最好的时候，当你在70岁的时候及60岁的时候，你的孙子、你的孙女问到你的时候，爷爷、奶奶，你在世界剧变的20年当中你做了什么？我不希望你给他做的答案是我在郑州拉粪。谢谢大家！