物流战略

为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
以客户为中心开发物流战略
以客户为中心的物流战略是取得竞争性优势的源泉，一个有效的以客户为中心的物流战略的开发，需要经过几个阶段：

一、理解顾客需求
竞争的加剧，顾客要求的不断变化和不断提高质量的压力意味着顾客需求在不断地改变，供应商必须预期这些改变，并对此做出积极反应，不断地改变业务目标。随着需求的改变，物流过程必须适应这种改变以保持顾客满意。
当制定一项以顾客为导向的物流战略时物流配送人员必须确切了解顾客对于配送的需求和期望。不同的顾客有不同的需求和期望。例如，顾客对于配送的每个环节的要求可能包括适时和可靠的送货、良好的沟通、准时送货、高频率送货、定单状态信息的可得性、高效的反馈过程、紧急情况的即时处理、货物的完好率、精确和适时的结帐、对咨询的答复等。
定义顾客需求的过程很复杂，许多公司对此均不熟悉，公司的管理层必须学会了解和着眼于客观的顾客需求。下面的3个步骤可以确定顾客需求：
（1）理解顾客的业务、买方和用户；
（2）鉴明顾客需求和期望；
（3）与顾客探讨需求和期望的变更性，测定顾客对支付服务的愿望。

现在，我们更细致地分析一下这3个步骤：
    （1）理解顾客表示的业务、采购方与用户
提供价值就是提供产品和服务，供应商必须了解顾客所代表的业务，这样，当把顾客的需求转化成公司业务标准时就简单多了。了解定单的多样化就是一个很好的例子。这种要求也会因产品类型不同而有所不同，必须区别对待。确认顾客的要求并且提供相应的服务会增加顾客的满意度，还有可能降低成本。
在多数较大的公司，购买部门不是最终用户，因此可能会存在不同的满意标准。购买部门如果作为生产产品公司的一部分（即采购部门），可能会受到别的部门的影响，像生产、质量控制、物流、产品开发和财务等。买方可能更关心价格和送货期限，而其他部门可能对质量更感兴趣。用户（产品线）可能觉得产品的效力和特性更为重要。了解购买部门和用户在购买过程中所扮演的不同角色，有助于供给商确定需求和满足期望。

    （2）鉴明顾客需求和期望供应商必须同顾客一起探讨哪种服务的特性更为关键，并提出一些定性的、开放型的问题是很重要的，这类问题给顾客很大的灵活性来表达他们真正的需求。从供应商的角度来看，给顾客列一张需求清单可以是一个良好的开始，但还不很充分，它引起内部的关注，但不能揭露所有的重要问题。也不能探索需求的基本原理。

    在创造价值和满意的过程中，评估商业惯例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由销售代表根据顾客的要求确定运送日期，还是根据公司何时能办理运送来确定？零部件销售商往往回报有99.9%的准时送货率。难道真是这样吗？衡量的标准应该是送货期与顾客要求是否一致。某一顾客要求星期二送货，但经常到周四才能够送到，协调的结果是顾客同意周四送货，虽说他很不情愿。通过与顾客讨论送货要求，物流配送员发现销售人员和配送系统并不是顾客导向的，因此不能促进顾客满意的进程。

    对普遍的顾客来说，确定什么才是最重要问题的方法是个人会谈（面谈）和以小组的方式向买方和用户提出开放型的问题。当然，这些问题随行业不同而变化，大致包括：
    （1）什么对你最重要？
    （2）哪些服务会在你的购买过程中起作用？你如何优先考虑这些方面？
    （3）什么构成明显的高级和低级行为？
    （4）什么层次的行为能促使你增加购买？有什么评价标准？什么层次的服务问题能减少你的购买或排除某个供应商？
    （5）当前的业务是什么？你如何来衡量？
    （6）本公司能满足你的要求吗？本公司的竞争对手呢？
    （7）本公司怎样才能简化当前的作业？
    （8）本公司做了什么不该做的事情？又有什么该做的事情没有做？
    （9）本公司如何才能创造价值？
    （10）本公司正在做什么你喜欢或重视的事情？本公司的竟争者呢？本公司如何更好地工作来满足你的需求，

    通过下面4条途径可以决定哪种产品能为顾客提供超值服务：
    （1）直接的顾客投入；
    （2）顾客陈述；
    （3）顾客的抱怨；
    （4）与行业同行的比较。

    每一条途径都有自己的优点，但是全面的了解来源于这4条途径的联合和注重于直接交流。

    直接地向顾客问何为价值是一种用来确定顾客所想的和所要求的服务的正确途径。直接收集顾客反馈信息的有效技术包括面谈、集中小组和调查。面谈是最全面的，因为他们与顾客直接接触，面谈会使供应商更好地了解顾客的业务和探索为什么专门“服务会增值的原因。某些公司要求管理人员一年要有几次拜访顾客的活动，这对于真正了解什么对顾客重要和为什么重要是关键的。

    集中小组会谈一般被用来发现采用某种购买方式的原因，会谈的对象通常是来自不同公司的八到十二位顾客，如果顾客来自不同业务的交叉部分，那么集中小组会谈尤其有用。
    邮件和电话调查也是有效方式，围绕直接与顾客的接触得来的反馈信息来设计的调查是精确的。

      从顾客的陈述角度看：许多顾客向供应商讲述他们的最低需求。这些陈述通常是非常明确的，虽说这些信息对业务很有必要，但它可能仅仅提示了某些最基本的问题，即顾客的最低期望。一旦理解了最低需求，与顾客进一步的讨论应建立在这个基础上，并且帮助供应商理解顾客对另（的增值服务的期望。除了现存的顾客陈述外，以往的业务报告也是顾客反馈信息的潜在重要来源。

    顾客的不满和抱怨的“噪音水平”可以被用来作为直接与顾客接触的补充，虽说是反面途径，但它提供了顾客较棘手的特殊的反馈信息。许多公司鼓励以对雇员不满的调查以及失去顾客的最后会谈来鉴定噪音水平。有些公司甚至还有正式的最后会谈，认为这种会谈是有价值的信息来源。因为如果一个顾客对某一问题有抱怨，别的顾客很有可能也会有同样的问题，这种可能性是很大的。

    依靠噪音水平处理顾客满意的缺陷是，大约仅有5%的顾客的不满是真正有价值的，虽说这的确提供了一些信息，但却不能建立一个扎实的基础来努力达到顾客满意。有人已经创造了一种方式使顾客的不满或要求成为一个系统，并且自动地按规定程序适时地把顾客的不满送给基层管理人员，以便答复。该系统还允许销售代表在他们先进的计算机上记录近期顾客抱怨的数据。

    比较竞争者的水准是补充直接与顾客接触的另一条途径。它提供了有关竞争对手当前行动的反馈信息，但是它不能帮助确定顾客的需求和期望值。该方法的不足之处是它不能表示竞争对手满足顾客的情况。因此，从竞争对手的服务目标出发可能会导致方向错误。

    一旦明确顾客的最低需求和期望，供应商应探索每一项目的相对重要性。他们可似与顾客讨论哪一个行为标准是重要的、不变的和原因。该信息将帮助区分顾客需求和增值服务。如果提供增值服务，而基本的需求却不咖足，则达不到顾客满意。另一个要讨论的是顾客对当前服务水准的看法。它提供了哪种服务对竞争优势有利的评判标准。因为在顾客情愿支付的价位上要满足所有的顾客需求是不可行的，因此理解哪一种服务是最低需求，哪一种服务能超出期望值是很重要的。提供增值服务需花费金钱，并且顾客情愿购买的仅是他们认为有价值的服务，供应商应该同顾客讨论他们情愿为此所付出的代价。当他们意识到提供服务所支付的费用时，有些顾客可能会重新评估这项服务的重要性。

    二、评价当前的服务和能力
 一旦理解了顾客的想法，供应商必须找出他们当前的服务能力和实际要求之间的差距，这包括采取什么步骤来满足专门的服务目标和鉴别当前由竞争对手提供的服务。这有助于决定哪种服务是每个厂商都能预期得到的。如果EDI是一项增值的顾客服务，并且仅由一个供应商提供，该公司就拥有一项竞争性优势。

 
三、解释当前做法与顾客要求之间的差距

一旦供应商明白顾客的需要正好与其提供者相反，两者之间的差距便可以分析出来。许多公司都以为顾客需求与他们提供的服务之间差距很小，调查之后，他们通常会发现自己曲解了顾客需求。

    如当被问及需要和期望时，一个消费品公司的顾客表示，及时送货及无货损送货是评价配送服务的两个最重要的标准。当公司检查其提供的服务与顾客所需之间的对比情况时，它通常会在及时送货方面找到差距，但在无货损送货方面却找不到差距。公司还会注意到这些方面的竞争评价，它意识到顾客已表明竞争会加速带来更高质量的及时和无货损送货服务。有了这个信息，消费品公司确定消除及时送货方面的差距对其成功尤为重要，而且当无货损送货的质量提高超过顾客的期望时，就带来新的竞争优势。接着，公司下一步的行动是识别消除差距、赢取优势的多种选择。为改善及时送货，公司可以继续与原来的承运人合作，提高服务质量或者可以启用新的承运人，监督送货日期的执行，提高跟踪货物的能力。改善元货损送货的步骤包括改变包装、改善装卸技术、加强在产品处理中的员工培训等。

    一旦改善的选择已确定，公司必须分析与消除差距有关的均衡点、利益、成本以及风险。消除差距的某些利益包括提高服务水准的利益，但有一种途径是在改进过程中定期进行调查，以了解顾客满意评价。另一些利益可能包括收入增加、顾客忠诚、竞争优势。避免由于服务质量差而失去的业务也是利益之一。在这些分析的基础上，公司必须确定使利益超过成本。当然，这些标准随着顾客或市场划分的不同而不同，而且在每个特定情况下都需要详细的分析。

    
四、满足顾客特定需要的针对性服务

当供应商询问顾客，什么对他们最重要并且分析结果时，很显然，不同的顾客群需要不同的服务及服务水准。为了让尽可能多的顾客满意，公司应该按需求期望的相似性对顾客进行分类。许多公司按产业、产品类型、销售量和利润来细分顾客群，但现在”通行的标准是需求的相近性。例如，以“隔夜或第二日送货”为标准划分比按商业类型----零售／批发划分更有意义。一些顾客希望收到的产品以稻草包装，另一些却喜欢以薄纸夹衬，通过调查这些自然而分的顾客群，供应商可以更好地提供针对性服务。

无论什么产业，不同的服务必须要与相应的费用相比较。如果一项服务对顾客有足够的价值，顾客可能愿意为此付出额外费用，除非其竞争对手不会以更低的价格提供同样的产品。区分愿意与不愿意为服务付出费用的顾客很重要。提高价格，增加服务可能把一部分顾客引向其竞争对手，但同时又满足了另一部分顾客。
    
五、在顾客要求的基础上创造服务

实施顾客导向的配送战略，下一步就是在顾客要求和期望的基础上创造服务。以分析为基础，前面谈到的消费品公司接下来便要决定什么服务水准是它的努力方向。相当水准的准时送货与无货损送货成为目标后，达到这些目标的方法、途径就要到位了。

为了满足顾客需求，并超出他们的期望值，供应商不仅必须满足顾客的需要，而且应提供增值服务。当竞争者开始把顾客满意作为竟争优势时，供应商正着眼于顾客对价值的认识，他们把致力于满足顾客最低的要求作为顾客满意的开端，如果无法满足，则将得到顾客的否定评价；如果满足了，也不会得到顾客的称赞，因为这是顾客所希望的。只有当供应商超出顾客最低要求时才会让顾客满足，达到增加价值的目的，这些增值的特征恰是创造竞争优势的区别因素，即“满足最低要求是保证公司处于竞争之中，但无法帮助它成功。”
      
六、评估与跟踪执行和改进情况

评估满意过程对于激励员工相当重要。定量情况评估在改进工作中占重要地位，但是，顾客的反馈是真正满意的唯一正确指标，因为这是公司在满足顾客需求方面的成功。顾客满意指数是定量评估整个满意水平的一种方式，衡量所有产品的贡献是很重要的，因为满意是以顾客的整个经历为基础解释的。顾客满意指数用以评估供应商在顾客眼中的地位，它运用相关的从1到10的标准变动范围。

当供应商使用顾客满意指数时，必须全面理解顾客的要求和希望。继而这些要求和期望会扩展成为一个标准。然后通过达到或者超过达到这个标准来满足顾客的需求或超出顾客的期望。例如，邮购支持系统在很多商业中都是普遍的增值服务。提供邮购支持的标准因产业类型而异，但可以包括反应的时间期限、服务便利承诺、解决问题期限和员工的文明礼貌。顾客满意指数应该在监控之下用以评估供应商在有关满意标准方面的表现，也可评估一段时间内的执行和改进情况。它和直接接触一起，有助于识别问题和明确什么是顾客价值，接着用这些信息来进行顾客满意调查。顾客满意指数及监控的频率因产业类型而异。
    
七、保持持续的改进过程

顾客满意必须是一个不断进行的过程，因为顾客要求随生产过程、产品和顾客基础的变化而变化，为了保持顾客满意的水准，供应商必须跟上这些变化的要求。一般认为频繁的接触是必要的，与顾客接触的方式各有不同，但可以分为3类：原始信息收集；周期性调整；持续性接触。

（1）原始信息收集是对顾客需要和满意程度的第一次正式接触。这种接触可以分为面谈、集中小组会谈、信件或电话调查等。这些活动的目的是衡量顾客对供应商在各种不同因素、不同细分顾客群基础上的行动进行评价，以及决定初步改进。
（2）一旦供应商明白顾客最初的要求和期望，就必须周期性地检查满足顾客要求的能力，以及初次接触后顾客要求的变化。由于顾客对服务的认识是顾客满意的最重要因素，所以只有顾客才能辨明服务是否改进。周期性接触为供应商提供了其在满足顾客要求方面的表现信息。通常调查结果中的下降趋势表明顾客需要正在变化：新的需要没有被满足。顾客需要的变化由众多原因引起，包括新产品，新分销渠道，新竞争对手，新顾客的需求。通过信件和电话调查、面谈甚至小组会议进行的周期性接触有助于供应商满足顾客需要，避免在满足程度方面落后。
（3）持续的、专门的顾客交流对主要客户很重要，关于满意程度、顾客拜访及其他交流方式的讨论为评估顾客满意提供了迅速的反馈信息，使供应商在变化及发生问题前预先觉察，顾客和供应商通过设计执行的改进计划都能受益，例如：BOSE的主要供应商把代理设置在BOsE公司里，以保证它的要求不断被调整和满足。
实施高效率的第三方物流战略
作为国内传统的家电企业，科龙原有的产品中转运输、本地仓储一直由本企业车队负责，由于管理体制和人员素质的影响，管理费用支出相当大，而且效率较低。随着物流业务外包的发展趋势，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立由中远集团、科龙集团、小天鹅集团共同投资成立的不以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公司，科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，包括计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算、质量保证等业务，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，降低物流运营成本。其做法是： 
　　1．自有车队转制。科龙将26辆货车全部评估后过户给顺龙达，2001年科龙广东省内的运输、过仓业务以一定的价格包给顺龙达。2002年后运价则根据市场价而定，并吸纳了新的运输车队参与运作，降低了成本，提高了服务质量。如产品破损率只有0.01%、包装破损率只有0.1%，均低于产品质量指标。
　　2．业务外包。对运输、仓储业务进行统一招标，成立招标工作组，集中了财务、审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整个招标活动始终贯彻公开、公平、规范、专业的原则，并不断总结经验。
　　3．二次配送。为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货，同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。
　　四、执行兼收并蓄的物流整合战略
　　1．物流业务整合。科龙首先整合了本公司内部资源，打破了过去部门分割、条块分割的现象，将冰箱、空调、冷柜、小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达到互补，实行集中仓储、集中发送。
　　2．物流运输整合。科龙集团对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引发的配车困难、起运点高的弊端。以前冷柜产品40%靠零担高价运输，小家电处于创业初期，要货量达不到整车，通过整合运输资源后，缓解了冷柜、小家电的运输压力，冷柜现在只有10%左右的零担运输，其他与冰箱、空调配整车发运，单台价格在原来零担价格的基础上降低了70%～80%，时间提前了3～6天。
　　3．物流仓储整合。物流人员从计划入手，由运输计划调度员制订所有产品统一的过仓计划，从源头抓起，根据生产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存结构，形成了四大产品的仓储发运片区，仓储资源得到充分利用。通过调仓、换仓，将四大类产品集中存放，撤销小型仓库、10公里半径外仓库，租用大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理和降低物流费用的发生。
　　科龙与小天鹅联手整合仓储资源，率先开了行业物流整合的先河，由于公司实力强、储存量大，加大了公司的招标砝码，同时又为合作伙伴提供了透明的参与竞争的机会，因此吸引了众多规模大、实力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标，仓储的成功招标不仅优化了自身的仓储资源，而且降低了储存费用，并建立了相关的物流网络。
　　五、注重隐藏的物流综合成本战略

　　一直以来，物流管理中重视显性成本、忽视隐性成本的缺陷没有得到足够的重视。科龙集团在传统物流成本管理的基础上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流成本、质量成本控制。
　　科龙公司对各项成本进行分科目建账记录，统计发生的金额和原因，形成分析报表，落实到责任部门及责任领导，并进行考核处理。加强各级管理和监控，建立考核指标体系，使责任落实到营销部门、物流部门，通过全过程、全员的工作质量来减少不合理费用的产生。综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制，分解到每月指标，通过月度完成情况的监控，防止费用失控。对于运输费用和仓储费用，统一由公司财务部的招标小组进行招标，在能力和服务满足的基础上，价格低者准予承担公司的业务，将费用控制在适宜的目标值上。坚持开展月度物流经济活动分析，控制预算指标，分析问题的原因，提出并实施改进，进行有效性检查，持续提高成本控制能力。
　　六、信息化管理战略
　　1．业务流程优化。 通过销售物流过程的分析，明确销售部门、中转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系，对物流业务流程进行优化及重组，使职能型管理向流程型管理转变，并在信息管理系统中设定，将实际业务运作集成在计算机系统进行，缩短时间、空间的距离，进行协同办公。
　　2．业务与财务一体化接口。各种运输、搬运、装卸、仓储业务一旦发生，根据事先设定的单价、次数、公里数等，自动生成费用，方便查询、统计，与财务系统形成畅顺的连接，各项结算业务一目了然。
　　3．条形码管理。在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭证和状态查询的依据，科龙集团投入了近百万元购买设备和软件系统，实现了生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的周转过程录入，达到产品状态、产品流向、质量责任等的查询，各种销售指标的统计等，为决策与计划提供准确的信息。
　　在生产过程中，现场采集包括关键零部件等的生产数据，为产品质量的控制提供数据基础。产品成品入库、出库、调货时，通过条形码扫描的方式，建立起与单件产品一一对应的条形码数据库。
　　定期或不定期对市场销售产品的条码进行抽查，通过条形码数据库查询，可快速、有效地辨别市场零售产品是否为指定区域销售产品，配合有关制度奖罚，从而有效控制货源，确保“区域代理制”销售模式的有效贯彻落实。对产品真假有怀疑时，通过条形码数据库查询，快速、有效地鉴别了产品的真伪。
　　在售前、售后服务过程中，建立起以条形码为主要标识的信息跟踪机制。产品售出后，要求用户将标有条形码序号的回执寄回公司，根据需要将其录入条形码数据库。退换货及维修结算时，通过条形码数据库查询、用户回执、电话回访，确认维修信息的真伪，防止维修结算漏洞；通过条形码数据库查询和生产信息的查询，分析产品市场质量问题的原因，为产品质量改进提供指导。
　　成品仓库在成品入库时，通过条形码扫描的方式，如实记录产品实际入库时间。出库时，通过条形码数据库系统查询，可指导仓库实现先进先出的发货管理；通过条形码数据库系统查询，对成品仓库进行监控和处罚，从而确保成品库存先进先出管理的实现。
　　4．库存分析。通过ABC分析法为相关部门提供信息支持。每日、每月为营销本部、生产部门提供进出存货状态及数据分析，按各产品所占销量的比例得出ABC类产品，A类产品是占整体销量70%的产品、B类占20%、C类占10%，通过区分ABC类产品明确营销本部、生产部门哪些是重点产品，哪些产品由于库存保有天数不足而需要加产，哪些是滞销产品需要减产，平衡了产销关系，使库存数量、库存结构得到了明显改善。
　　5．库龄管理。对产品的库龄进行统计汇总，才能贯彻先进先出的原则。通过条形码的查询，可以根据编码规则，统计某些时期、型号产品的库龄情况，为管理者及时处理老产品提供准确的信息，防止由此产生的折旧、跌价等损失和色差、老化、功能失效等问题。
　　6．堆码管理。通过仓库管理模块，设定子仓、仓位和堆位，在业务发生时在计算机模拟位置输入对应的产品型号、数量、进入时间、质量状态，即可随时在模拟图中查询该位置的产品情况，在整堆、移堆的时候，也可以完成堆的合并和分离，真正做到信息与实际操作同步，进行可视化管理，使大仓库或复杂仓库的管理工作变得更容易、更高效。
　　7．全程跟踪。信息系统对客户提交的发货计划进行全程跟踪，实现了运作管理的“一杆到底”，通过对客户的发货计划号管理，从订单的下达到发运调度、在途跟踪、到货确认、回单的返回、质量信息等全程数据在信息平台上一目了然。原来产品送货单是手工撰写，容易出现错误，而且工作量大，现在采用电脑打单，统一了格式，容易跟踪、结算方便。
　　物流信息系统的即时性、准确性和强大的统计、查询功能，为企业营销管理、物流管理提供了准确的数据支持，使领导者可以在正确的数据基础上进行决策，对于新产品开发调研、营销策划、销售政策、竞争策略、产品促销、营销分析等工作发挥了重要作用。
　　科龙集团通过这两年的物流变革，在人才和经验上取得了较好的积累，管理水平不断提高，但对于物流供应链的宏伟目标还只是起步阶段，任重道远。科龙物流管理在未来的工作中，仍然需要紧跟当代最新的物流理论和技术，遵循“系统规划，技术提高，深化管理，创新机制”的原则，通过不懈努力，实现物流供应链一体化管理。
7-ELEVEN：物流战略体系的特色
7-11便利店是现今全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支撑其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。 
　　独特的物流体系
　　作为全球最大的便利店企业之一，7-11取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。 
　　区域集中化战略
　　区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。利用这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流效率的基础，使配送地区合理化，配送中心分散、中小规模化。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果非常显著，主要可以归纳为以下几个方面：
　　第一、降低物流成本。在一定区域内集中加盟单店可以使得物流最具效率化。由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均行驶距离和行驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。
　　第二、缩短配送时间，保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。
　　第三、减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径500～1000米的范围。区域集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域，具有“攻击是最大的防御”的特征，可以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。
　　第四、提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区域内的知名度，增加顾客的亲切感。
　　第五、提高运营区域代表的活动效率。7-11在业务范围内设置了不同的运营区域，各个店铺的距离缩短，有利于运营区域代表对单店的指导和管理。
　　共同配送中心
　　由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。
　　7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
　　7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。
　　共同配送中心功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。同时，共同配送中心的建立，还可以使得商品的周转率达到极高的水平，大大提高单店商品的新鲜度。通过建立共同配送中心，7-11实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵，减轻了配送成本。 
　　另外，建立共同配送中心这种策略令7-11总部能充分了解商品销售、在途和库存的信息，使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其它物流战略铺平了道路。
　　不同温度带物流战略
　　7-11为了加强对商品品质的管理，体现对顾客负责、顾客第一的企业精神，对物流实行必要的温度管理，按适合各个商品特性的温度配送，使各种商品在其最佳的品质管理温度下，按不同温度带进行物流，最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上，这就是7-11的不同温度带物流战略。
　　7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送，如蔬菜的配送温度为5℃，牛奶的共同配送为5℃，加工肉类为5℃，杂货、加工食品为常温，冷冻食品为-20℃，冰激凌为-20℃，盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求,一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。 
　　冷藏供货商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据。由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产。单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心，接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。单店验收完货物后，再在配送单据上签字并盖章，配送过程结束。
　　除上述两点外，7-11在上世纪九十年代还建立了独特的新鲜烤制面包物流配送体系。在此系统中，7-11首先需要建立若干个冷冻面包坯的工厂，同时还要根据区域，按每200间单店配一家面包烤制工厂的比例，建设几十家烤制工厂。首先，在面包的制造工序中，冷冻在发酵工序之前的面包坯，并送至冷冻面包坯的工厂，加以保存；接着，每200间单店向其指定的一家烤制面包工厂发送订货信息。其后，冷冻面包坯工厂将根据不同的订货量将冷冻的面包坯配送到不同的烤制工厂；最后，面包烤制工厂把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心将会把烤好的面包与米饭类食品混载，向各个单铺进行每天3次的配送，以保证烤好的面包在3～5个小时内就可以陈列在货架上。
　　世界零售巨头沃尔玛(Wal-Mart)亦采取了不同温度带物流的做法。不同的是沃尔玛是自建配送中心,而7-11的配送工作则是委托给第三方物流负责。
　　7-11物流战略的启示
　　中国的改革开放已经走过了四分之一世纪，但是中国的特许经营事业与便利店业都还处在一个起步的阶段。物流体系发展的滞后已成为制约我国特许经营企业发展的重要瓶颈，也是现代特许经营事业必须解决的重大课题。通过对7-11物流体系的研究，可以认识到，要打破制约我国连锁经营企业发展的物流瓶颈就必须借鉴国外知名企业的先进物流系统和特色，并依据企业自身经营的特点与我国的实际国情，以降低物流配送成本，提高流通整体效益，打造持续竞争优势，构建出独特的物流体系。 
　　(作者:张毓辉 范大良)
北美的物流战略及其对中国的启示
一、北美的物流战略特点及其演化过程
　　供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。
　　　　（一）内部供应链组织的一体化
　　1.集中一体化
　　以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
　　2.跨业务单位的内部供应链一体化
　　将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
　　3.开发内部的水平组织或跨职能组织
　　开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。
　　4.建立物流服务部
　　内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（Houston  Lighting  and  Power）、Shell服务公司均执行了这一战略。
　　　　（二）建立独立物流子公司
　　该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，Bell  Canada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将Bell  Canada的物流成本降低了30％。
　　　　（三）外部供应链一体化
　　1.外包物流
　　物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。Ryder  Logistics，TNT  Logistics以及Menlo  Logistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。Dow  Chemical与Menlo  Logistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给Menlo  Logistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
　　2.战略联盟与合作
　　核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATX  Logistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATX  Logistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATX  Logistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。
　　世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。
　　　　　　二、北美物流战略的外部成因
　　　　（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展
　　北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。
　　　　（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑
　　80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。
　　　　（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造
　　在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。
　　在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。
　　80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。
　　　　（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施
　　一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。
　　　　（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路
　　随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。
　　　　（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理
　　尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。
　　　　　　三、物流战略演化的内部成因
　　　　（一）消除部门间利益冲突
　　部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。
　　　　（二）提高物流绩效
　　提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为代理企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。
　　　　（三）强化核心竞争力
　　强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。
　　　　　　四、中国的企业物流现状
　　从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：
　　　　（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下
　　受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。
　　　　（二）信息滞后，物流难以畅通无阻
　　在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。
　　　　（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育
　　面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。
　　　　　　五、对中国企业物流发展战略的启示
　　　　（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础
　　中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
　　　　（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流
　　在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
　　　　（三）广泛运用第三方物流
　　为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
　　　　（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
　　中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
　　　　（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
　　中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
　　此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。
　　总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。
【参考文献】
　　[1]Donald  Waters.Global  Logistics  and  Distribution  Planning[M].  Boca  Raton：CRC  Press，1999.
　　[2]Gregory  N  Stock.Enterprise  Logistics  and  Supply  Chain  Structure：  The  Role  of  Fit[J].Journal  of  Operations  Management  2000，（18）：531-547.
　　[3]颜光华，李建伟.外购还是自营[J].中国物资流通，2001，（4）.
　　[4]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版，2000.21-23.
　　[5]James  R  Stock.Strategic  Logistics  Management[M].Homewood：  Richard  D.Irwin，INC.1987.192-198.
　　[6]孟祥茹.现代物流管理[M].北京：人民交通出版社，2002.15-20.
　　[7]王淑云.现代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.
　　[8]石万鹏.努力实现中国现代物流的快速健康发展[J].中国物资流通，2001，（15）：11-12.
　　[9]Bridget  Mears-Young.Integrated  Logistics  Call  in  the  Revolutionaries  [J].Management  Science，  1997.（6）：605-618.
企业物流战略规划与管理
过去，我国企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在，企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流、已经与企业的发展战略紧密联系到一起了！将物流和企业的生存与发展直接联系起来的战略说法，对促进物流的发展有重要意义，企业不追求物流的一时一事的效 益，而着眼于总体，着眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到 议事日程上来。事实上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位。面对激烈竞争的市场形势，我国的企业必须重视物流战略的规划与管理，要做好企业的物流战略规划与管理必须从以下几个方面着手：

　　1. 从管理角度发展物流

　　现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！

　　2. 企业物流战略规划原则

　　企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：

　　3. 确立物流在企业中的战略地位

　　现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！

　　《哈佛商业评论》的一篇文章"基于能力的竞争"中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的"过载"（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。

　　4. 企业物流战略规划与设计

　　贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。

　　物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

　　物流经营层：通过顾客服务建立战略方向

　　物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。

　　物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略

　　企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

　　企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。

　　物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理

　　物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。

　　物流执行层：日常的物流管理问题

　　企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！

　　物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。

　　组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。

　　5. 物流案例：济南汽运总公司成功实施物流战略规划

　　济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的"优化企业物流管理试点单位"，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。

　　在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了"以货物位移为主"的传统货运经营思路束缚，提出了"以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。

　　济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。

　　济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。

　　面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。

　　济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。我们相信，济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中，同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中，迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。

　　6．结语

　　战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因。 企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场销售竞争力。物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。
物流战略教战守策
客户理所当然追求物流成本极小化，是第三方物流难解的宿命。明确易懂的经营理念、灵活个性化的战略管理是破冰之道
物流战略教战守策
文/蓝仁昌
在现代企业的营销活动中，第三方物流的客户原则上是商业交易活动中的卖方。换言之，第三方物流所收取的物流服务费用，是交易活动中卖方成本的一部分。因此，卖方理所当然希望“在可接受的物流服务水平下，追求物流成本极小化”。这一命题就形成了目前第三方物流的宿命——利润空间不断被挤压。要突破这一经营困境，必须认真看待物流策略管理在物流运营中的统帅角色。
第三方物流企业必须拥有明确易懂的经营理念，并将之转化为企业文化，使员工能感受到工作的价值，如此才足以吸引及留住优秀物流人才，为企业不断注入活水。
市场经济充分体现出企业优胜劣汰的本质，企业要善于应用灵活的战略管理。环境无时不变，战略须随之调整，否则，就容易被竞争者侵入而淘汰出局。而物流战略管理的最高指导原则首先就是成本效益，第三方物流必须根据作业基础成本法(ABC法)核算其物流成本，以满足客户多元化的物流需求，为其服务提供个别订价，使公司的营运产生合理的效益，否则就失去了企业存在的价值。
第三方物流最重要的就是满足客户的个性化服务，建立长期伙伴关系对双方都有利。因此，战略管理的目的在体现战略规划的双赢原则。否则，物流系统集成所产生的效益将大打折扣，从而影响业者的盈利良机。
而最大的经济利益体现在多元客户的集成效益上，新客户的加入或季节性的物流量变化，不断地冲击着系统(包含人员)的稳定性与惯性，因而很容易造成异常物流成本的支出，从而严重侵蚀着业者的获利能力，这要求企业随时保持企业运作的动态均衡。
在战略执行中，往往容易忽视组织气候的建设。传统储运企业的工作环境，向来给人脏乱、辛苦、流汗的不良印象，如何营造出整洁、省力、科技的全新组织气氛，将成为物流企业是否已超越传统储运企业的审视标准。这一标准，牵系着客户的信任与员工的信心，也牵动着客户的价值判断与员工的非货币所得。
专业的物流企业应根据自己的业态特点，选择适合自己的低成本战略或差异化战略。同时，培养自身的核心能力，如时效力、正确力、培育力、信息力等，且不断深化，才能确保满足客户的真正需求和潜在需求。第三方物流必须细分物流市场，解析各市场的特性，选择符合自身相对优势的市场切入，再求做大做强。除此之外，还须设计进入此一市场的行业障碍，如在战略实施中，第三方物流必须充分掌握物流的本质，才能毕其功于一役。
物流的本质是实体与信息的结合：物流的一体两面是实体流与信息流，两者皆不可偏废，其完美结合是目前第三方物流业者的当务之急。
物流是理性与感性的结合：物流系统是理性的产物，而物流作业人员在物流中心扮演举足轻重的角色，人的感性与系统的理性结合，是确保物流运行顺畅不二的法门。因此，优良企业文化的塑造、学习型组织的建制都是成功第三方物流企业不可或缺的。
物流是理论与实践的结合：物流是综合知识的产物，现场操作性又强，因此，物流中心的主管不仅要具备理论基础，更要具备现场操作能力，否则难知物流奥秘之处。
物流是与商流的结合：物流为商流服务，是完成商业交易不可或缺的程序，因此，充实的商流知识有助于物流企业服务水平的提升以及创造物流新价值。
物流是静管与动管的结合：物流作业不断地进行合流和分流、存和取、不断地确认实体和信息的一致性，因此，物流管理意味着静态与动态管理。两者妥善的结合有利物流成本最小化和效率极大化。
最后，物流是技术与人才的结合：物流技术包括硬件与软件，这些技术都是通过人的设计与操作来完成，因此，物流作业就像艺术品的创作一样，其微妙之处正在于“结合”两字。
蓝仁昌
环众物流咨询&软件开发公司执行董事

构建现代企业物流战略
摘 要：总结了美国企业物流管理50年发展中的规律，从中国企业物流管理现状出发，提出适合我国企业的、值得借鉴的几条规律；然后在此基础上提出笔者自己对现代企业物流管理战略的一些看法。  1.   美国企业物流五十年 　 美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。 
1.1  分散管理阶段(60年代以前) 
　　在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。 
1.2  历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)  进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。 
1.3  内部一体化时期(80年代) 
　　70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。 
　　这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。 
　　1.4  外部一体化阶段(90年代至今) 
　　80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。 
　　更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。 
2.  规律的总结 
　　从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。 
2.1 环境的转变 
　　 首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是 市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。 
2.2 观念的转变 
　　企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。 
3.  对我国企业的借鉴意义 
3.1  抓住时机,大胆举措 
　　当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。 
　　目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。 
3.2  分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略 
　　我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。 
　　首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。 
　3.3  降低成本与提高用户服务水平兼顾 
　　无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。 
　　关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。 
　　从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。 
3.4  实现组织结构转变与战略转变同步 
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。 
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。 
4. 笔者自己的一些看法 4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略 传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。 事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。 企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。 4.2  企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台 
　　现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。 由此我们不难看出，没有信息、网络和通讯技术的支撑，是谈不上现代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系统，E D I技术，c／s结构系统等新兴科技的应用，应该也必须是企业物流战略的重要组成部分。所以企业必须建立应用这些技术的操作平台。①为实现企业的内部信息交换，建立企业的Internet；②建立一个Web服务器，通过Internet，一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制，一方面可以实现企业的电子商务贸易；③Internet在现代企业管理中的应用和与Intranet的集成将是不可避免的趋势，企业不仅要建立传统的管理信息系统，还要建立基于Intranet／Internet技术和思路的管理信息系统。其次，在物流信息系统方面，最好能够实现商品台帐和库存台帐的一元化管理的信息系统，从而能够有效地管理商品，提高运营效率。 总之，只有充分借鉴国外的先进理念，充分运用现代物流的营销、管理手段，充分运用电子商务这一新兴营销方式，分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略，才能用其构建出真正意义上的现代企业。