大型央企转型样本：聚沙成塔

某种意义上说，中国中钢集团公司是被“捏”着诞生的。 
　　 1993年，中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司、中国冶金钢材加工公司、中国国际钢铁投资公司组建中国钢铁工贸集团公司；1998年，中国冶金设备总公司等三家公司投奔中钢；翌年，洛阳耐火材料研究院等六家科研院所进入中钢系统。 
　　 一则轶闻说，2004年,现任总裁黄天文走马上任第一天，提出要去下面部门走走看看，结果从西城的西单出发，一天跑了东城的东四，城南的丰台，城北的亚运村。而他接手的中钢业务模块也有些“各据一方”，包括矿产资源开发、冶金产品贸易与物流、工程总成配套服务、科技研发等业务，贯穿除钢铁生产以外的上下游的所有节点。有人评价说，在国资重组的大时代，“中钢有点像一个大箩筐，原冶金部的各种公司都往里面装”。 
　　 自2004年，中钢一直希望能够完成“聚沙成塔”的任务――通过内部整合与外部购并，打造一条完备的产业链条，成为为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的“现代生产性服务商”。 
　　 集权 
　　 历史上，中钢的组成本身并未遵循严格规划。按照原冶金部本来的设想，中钢应该专注于商贸流通领域，中国冶金科工集团公司主攻EPC工程总成、技术设备制造等，然而，偏偏与中冶业务关系更近的中国冶金设备总公司进入了中钢；而并入的科研院按道理适合进入钢铁研究总院，之所以投奔中钢，据说一个重要原因是中钢时任领导曾是原冶金部主管科研的副部长。 
　　 在国资不断探索新出路的背景下，中钢在相当长时间内没有找准定位，各子公司也是自寻生路，用中钢内部的话说，是“集而不群”。专业公司之间、专业公司与地方分公司会向同一个客户采购同样的产品，同时也会提供同质的服务，集团内部之间争抢生意，有客户曾向黄天文抱怨一天要见好几拨中钢的人。集团内的子公司亦曾尝试业务多元化，比如中钢设备曾经涉足过包括造纸与轻工业务，而中钢历史上也曾涉足房地产、旅游等业务。集团2003年总营业务收入132.2亿，利润总额2.4亿，在央企行列中属于靠后的位置。 
　　 而中钢最根本的问题在于，作为一家冶金系统的商贸企业，随着形势的变化，丧失了进出口贸易的专营权，也就失去了安身立命的根本。据“我的钢铁网”咨询总监徐向春提供的数据，仅铁矿石贸易，全国拥有进口资质的贸易商就有100余家。 
　　 2004年，黄天文到任，将中钢三大主业定位为“矿产资源开发和加工、冶金原料产品贸易与物流、相关工程技术服务与设备制造”，开始转型。中钢成立了专门的资产管理公司，通过歇业、关闭、划转、清理整顿等多种方式，先后对与主业无关的数十家子公司进行了处置调整，消化处理历史潜亏几十亿元。 
　　 明显的变化则是两大“形象工程”。黄天文出手14亿，购买了中关村的中钢国际广场，集团各部门集中办公，同时主推中钢品牌。据说，当时许多分公司舍不得把“中”字头改为“中钢”开头，“黄总很坚决，动作很快，换名后第二天工商局就把改完的章送过来，”一位中钢高层回忆说。 
　　 组织变革则更为繁复。黄天文对所属京内子公司进行调整，合并组建了14家专业公司，对各专业公司的经营范围进行严格的限定，严格禁止业务交叉。比如，中钢贸易主要负责萤石、钒土等产品的经营，铁合金、锰矿、铬矿由中钢炉料负责，而钢材销售只能由中钢钢铁来做。“黄总对于专业化经营贯彻非常彻底”，中钢一位专业公司的总经理评价说。 
　　 在地区分公司的处理上，中钢集团内部曾经有过争论，专业公司直接主张取消地区公司，还有一种观点，则认为应当允许在各业务与专业公司存在竞争。后来，地方公司由于本地化服务方面的灵活优势得以保留，发挥属地采购销售、地方代表处等职能。而原有的客户资源，则通过客户申报在专业公司与地区公司间进行分配，“如果一个公司要抢客户，ERP系统连客户名单都输不进去”。 
　　 由于地区公司与专业公司在功能设计上都可以直接面对客户，为此中钢集团出台了《关于专业公司与地区公司协同经营管理办法》，铁矿石、钢材、炉料等大宗商品两类公司会设立协调小组，进行事前控制；在经营同种商品时，专业公司主要针对战略客户，地区公司具体负责属地中小客户及新客户开发；中钢集团协同经营，如果一类公司将业务转给另一类公司，内部ERP系统会有记录“协同经营额”，据说每家公司都有具体指标。所有的机制设计围绕的核心是“和”，避免一个客户两家中钢子公司出现争抢的局面。 
　　 在集团管控方面，中钢对下属机构采用的是相对集权的战略管控模式，并且通过设置资产财务部，推行“一个全面，三个集中”的财务集中管控模式，即全面预算管理、资金集中管理、银行债务集中管理和会计核算集中管理。一位子公司负责人也向记者证实，其富余资金都需要上缴集团在系统内成员间统一调度。 
　　 外扩 
　　 历史上，中钢主要以贸易商的形态出现，而黄天文提出“生产性服务商”的转型，需要比较强的研发制造能力，掌握若干核心部件的生产制造。而除了矿业具有历史基础之外，中钢缺少一批与钢铁生产紧密相关的核心实业。最近几年，除了加快海外矿产资源开发之外，中钢对国内钢铁服务企业进行了一系列并购。 
　　 2005年，中钢收编西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团公司；2006年，重组收购邢台机械轧辊有限公司、衡阳衡冶重型机械有限公司、吉林新冶设备有限责任公司、吉林炭素股份有限公司；2007年，重组吉林铁合金股份有限公司。在历史上，多数公司本身就与中钢同属于原冶金部系统，比如，中钢西重与中钢衡重就曾是中国冶金设备总公司下属26家企业之一，后来下放到了地方。 
　　 目前，中钢定位的五大产业中除了矿业之外，炭素、耐火材料、铁合金、装备制造等行业都是重新收编过来。对于这种整编，外界一直存在质疑。这种质疑包括：收编的行业主要是竞争性行业，并不能获取可观利润；产品局限在钢铁行业，受到行业波动比较大；属于老牌国企，历史包袱重，以中钢西重为例，其最新披露的数据是，企业在职人数3448人，而离退休人员是2998人。有行业专家明确表示，中钢根本就不存在“拣漏”的机会，“如果是优质资产，地方政府不会那么容易放手”。 
　　 也有中钢内部人士向记者承认，收编企业或多或少存在国有企业的通病。“这些企业放到地方后，有的混不下去，很多都是子一级分厂各立山头，然后每年固定向总厂交定额，浪费很大；有的企业各职能部门都有公司，管理漏洞很多。有一些公司的供销系统甚至被黑社会性质团伙控制了。” 
　　 但在中钢看来，收购是战略性的，重组完全可以实现“双赢”，把行业内的优秀的、基础比较好的公司吸纳到一个中钢这样的平台上，重组企业的竞争力可以获得提升，同时，也完善了中钢的产业服务链条。而中钢企业发展部负责人向记者表示，他们有系统的工作流程来提高重组企业的绩效。 
　　 据该负责人介绍，中钢在完成整合之后，一般会选择沿用原来的管理层，但是都会牵头派遣一个工作小组过去，形成诊断报告，建议管理层执行，这样的小组有时甚至会长驻一年。施诊的手段基本可以概括为“止血”与“输血”。 
　　 “止血”是所有长期投资都由中钢管理，再投资必须经过集团批准，收掉并购公司的投资权，中钢会委派首席财务官进驻收购企业；全面接管生产企业的供销体系。并购企业与中钢的供销体系形成互补，比如中钢吉铁进口的原料可由中钢贸易公司提供，其铁合金产品则可由中钢炉料帮助销售，中钢吉炭的产品出口也能借助中钢覆盖全球的营销网络，在并购完成后，中钢集团专业公司可以衔接供应链，控制住出血点。 
　　 一位中钢高层说，“国有企业只能做加法，不能做减法，如果简单把人从4000人减到2000人，麻烦会很大。”中钢接手收购企业后，一般会根据规划马上上新项目，对企业进行“输血”，职工在利益上接受中钢整合，而这自然受到了地方政府的欢迎。 
　　 从公开的数据看，中钢集团在并购后追加的投资支持非常可观：自2006年开始，中钢邢机“三大技改工程”总投资23亿元；中钢衡重重型矿冶装备基地总投资为15亿元。最近，中钢集团公司宣布联合香港锦华集团，投资重组广西八一铁合金集团，总投资额55亿元。 
　　 中钢自身对收购的业绩如此评价，“2007年，收购的7家生产企业共实现利润5.5亿元，占集团当期利润的22.6％。为收购7家生产企业，中钢共投入18.5亿元资金，年投资回报率可达到29.7％以上。”据记者采集的部分数据显示，2007年，中钢耐火销售额为13亿元，利润3700万元；中钢吉铁的主营收入为32.3亿元，利润10300万元；中钢吉炭主营业务收入为17.8亿元，利润总额5550万元。 
　　 而如今，在行业掉头进入低谷期，中钢集团需要更强壮的消化系统。