圣象供应链管理机制

木地板行业是典型的资源型产业，在原材料价格高涨背景下，谁掌握资源就意味着掌握了话语权。 
　　圣象集团目前已掌握150万亩速生林、8家地板工厂，拥有独立供应链体系，造就年产4000万平方米以上亚洲最大的木地板生产基地，打造一条原料-加工-研发-生产-销售-物流-服务的完整产业链。
　　链式扩张
　　圣象1995年始建，当时仅代理德国成品地板在国内销售，价格是低端产品的十几倍甚至几十倍，市场接受度比较差。
　　3年后，圣象在深圳建立自己的工厂，大大降低了进口成本，圣象因此也具有了更多的竞争优势。
　　为了寻求快速发展，1999年圣象赴新加坡上市，始料未及的危机也随之降临——面临现金流吃紧的问题。
　　2000年，圣象拥有了能够生产强化木地板的工厂，终于不再需要进口昂贵的木地板原料，然而国内同行竞相模仿、低价竞争、品牌营销等手段使得地板市场风云突变，圣象的领先优势遭到冲击，企业一度陷入困境。
　　经历了创业成功与资本市场挫折的圣象意识到，“要在激烈的地板市场竞争中寻找出路，必须从资源、产业链的竞争入手，”圣象集团副总裁郭辉认为，产业链整合是资源型产业发展的最好支撑。
　　2002年，圣象已经认识到，强化木地板要谋求快速发展，必须把控其产业链，上游就是高密度板、人造板产业。而且，圣像认为板材产业在中国，应用非常广泛，前景广阔，家具制造100%采用人造板作为原材料。
　　事实上，当时以圣象自己的能力完全可以建一个人造板工厂，但出于担心无法有效控制整个产业链上游，圣象决定寻求战略合作。
　　当时有两种选择摆在圣象面前，一是金融机构、银行机构提供贷款；另外一种是产业形式的合作，就是找一个愿意在上游做投资的企业。圣象选择了后者——大亚科技股份有限公司。
　　大亚掌握着亚洲最大的森林工厂，全国70%的木地板原材料都由大亚提供货源，据统计，大亚2007年的营业额达100亿元。而大亚正有意进军森林工业，寻找国内知名品牌合作，于是与圣象一拍即合。大亚通过收购60%股份入主圣象，成为其母公司。今年大亚最终通过收购另外40%股份，实现了对圣象的完全控股,也最终完成了整条产业链的整合。
　　合并后大亚集团和圣象集团对上游做了大量投资，现在变成国内最大的人造板集团，将整个上游产业牢牢把控，使整条产业链更稳健了。
　　上游资源的紧密合作使圣象木地板业务获得了快速发展的营养。于是圣象2008年6月再下一城，通过业务置换方式，将江苏红塔集团的木板业务、充沛的上游林木资源以及巨额资金的支撑收入囊中。
　　伴随着圣象的快速发展，2007年10月，圣象集团斥巨资在武汉盘龙城区建造了规模庞大的华中仓储物流基地与服务中心，供应链的完备成为圣象服务升级的基础条件。
　　仓储物流基地与服务中心的落成，将保证圣象速生林-基本建材加工工场-成品生产基地-销售渠道整套产业链的物流配送,以及负责终端客户的安装等服务,将进入全面现代化物流体系的升级。
　　在产业链上游，圣象采取的是培植速生林的“农户＋工厂”模式，通过与农户签约，在全国选择荒山、滩涂等闲置用地种植速生林木，不仅给予农户资金上支持，每年还进行技术培训，并且负责树木回收。
　　郭辉说，“江西、安徽、江苏、黑龙江等地已经有150万亩人工速生林基地，未来我们的速生林面积将扩增到700万亩。”
　　深耕上游原材料的同时，圣象也在拓展自己的营销渠道，从2003年793家店面到现在的遍布全国一、二、三级市场以及33个国家和地区的2100家门店。
　　按照圣象的逻辑，未来木板业的竞争不再是产业链上点对点，而是产业链与产业链之间实力的较量。
　　8个地板工厂，6家基材工厂，150万亩速生林，2100家门店，1个仓储物流基地与服务中心组成的完备供应链系统，一个贯穿林产工业上下游的完整产业链，圣象由此以70.85亿元的品牌价值成为中国建材家居行业领域第一品牌。
　　全球布局
　　圣象最初采用反向OEM的销售模式，从德国进口知名板材厂的强化木地板，到国内贴“圣象”品牌进行销售。2005年和2007年，圣象分别和瑞典品牌康树、美国品牌安德森建立战略合作关系，生产三层实木地板和多层实木地板。
　　通过与康树、安德森两大欧美顶尖品牌的战略合作，圣像奠定了三驾马车并驾齐驱的产品格局，也为圣象开拓国际市场做了充分的准备。
　　从2003年与产业资本大亚联手以来，圣象制定了国际化发展策略，将抗菌、EO等环保技术和先进的国际管理、思维模式引入进来。
　　郭辉解释了圣象的国际市场生意经，“国内、国外的市场能有70：30这样的比例，对工业系统也是一个支撑。因为国内还有一个淡旺季，比如说春节期间基本上不用做生意，而国外是可以做的，国外是圣诞节，春节和他们没关系，所以国内、国外这种淡旺季有一种平衡，这种平衡对国内企业生产的产能会有很大的作用，这是一个综合性的。”
　　“我们的目标是成为国际一流木业产业集团”，郭辉表示，“国际化不仅是拓展市场的途径，也可以摆脱国内行业恶性洗牌，最终实现企业全球一体化产业链布局，这才是企业最核心的竞争力。”
　　据悉，圣象近期正在国外建立销售渠道，与一家美国公司洽谈收购其遍布全美的2000个营销网点的合作，且圣象还要进军俄罗斯、南美、欧洲等全球森林基地，