商业合纵新传：嵌入式共生

深圳的怡亚通(11.50,-0.07,-0.61%,吧)公司正在为GE、HP、思科等客户提供采购、库存管理、分销等供应链服务，如今它希望能够嵌入到客户的肌体中，一荣俱荣，一损俱损。 
　　编者按 
　　 看，“内务大总管”们正迎面走来 
　　 合纵之术，有了新的注脚。 
　　 最新，最惹人注目的，莫过于几大洲政府联合救市，为了抵御尚未结束的金融危机大潮。这是合纵之术在宏观经济层面上的应用；不过更为有趣的案例，则是出现在微观层面的公司经营上，新近的一些商业上的合作，已经超越了大多数人对于公司合作的传统印象。为了实现更高的运营效率和更低的总体运营成本，公司与公司之间的合作开始呈现出一种嵌入式共生的新模式。 
　　 嵌入式共生是业务外包的产物，尤其当外包不再局限于IT设备，工资表制作等小打小闹的范畴，而是开始往合作程度更深、更广的商业流程外包（BPO）演化。 
　　 BPO的逐步流行，让一些大公司受益匪浅，最为典型的或许就是经常将“解决方案”挂在嘴边的IBM。以亚太地区为例，外包已经成为IBM在该地区增长最快的业务，这让上周在上海参加IBM亚太地区Insight论坛的Todd Kirsty，颇为得意，Todd是IBM亚太区总经理。谈起公司刻下正在发生的大转型，研华的创办者兼董事长刘振克兴奋之情溢于言表，他认为研华目前碰到的问题，IBM都已经经历过，于是他想，与其让IBM提供短期的服务，不如把公司的商业策略长期外包给IBM，那么亦可以减少一些高层管理者职位。对此，如果你的反应，只是想到服务器，中间件，数据中心这些常见的IT外包业务的增长，那么下面的故事，肯定会让你有些吃惊。 
　　 在澳大利亚，IBM是当地最大的电信运营商Telstra的“后勤管家”。从2006年开始，蓝色巨人开始为同为财务500强的Telstra管理其庞大的“内务采购”，包括Telstra的差旅采购、办公用品采购，甚至包括公司运营的能源管理。在聘请了这位“内务大总管”后，Telstra则可以专注于业务采购，并由此获得较强的竞争力。作为“内务大总管”，IBM承诺的是在未来的7年，将帮Telstra节约5亿澳元的成本。一年下来，“内务大总管”的工作表现，让Telstra决定将公司的工程师和技术人员所需的通信零部件采购业务也交给IBM，并希望它能再为Telstra节约2亿澳元成本。 
　　 这些是已经发生的，还在继续演化的新鲜出炉的商业转型案例，在这背后是被弗里德曼称之为推平世界的第七辆推土机——供应链——的机器轰鸣声。 
　　 深圳的怡亚通公司听到轰鸣声，于是在2004年，它索性将自己定位为供应链服务提供商，并在2007年年底成为中国第一家上市的供应链概念股。它宣称自己可以根据客户需要，提供包括代理采购、分销执行、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、生产加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。 
　　 事实上，目前怡亚通最具竞争力的服务，依然是提供金融配套服务的代理采购和代理分销业务，通过消化客户的应收帐款和应付帐款，提高客户的资金使用率。这一服务创新，让这家公司的业务量在过去10年，以40%的年均复合增长率的速度不断增长，并享受着高达40%的净利率。 
　　 高收益对应着高风险，若不对客户进行精挑细选，坏账出现的概率将攀升；另一方面，提供这一类金融服务模式，其前提在于怡亚通与银行有良好的合作关系。但是以怡亚通刻下的公司规模，它能否在与银行的合作中取得足够的话语权，这有待商榷。 
　　 于是，要在控制风险的基础上保持业务的增长，怡亚通需要将服务能力多元化，即如它所宣称的成为全方位供应链服务提供商。 
　　 随之而来的问题是：怡亚通该如何将供应链服务能力系统化？这类公司要面临的风险集中在哪些领域？与之相对应的，怡亚通应该如何设计公司业务结构和管理架构？在多大程度上，它需要进行财务创新？ 
　　 这亦是我们选择怡亚通作为本期案例的初衷所在，当然，怡亚通的进化还在进行中，或者更为宏观一些地说，供应链变革正在进行中，因此，从怡亚通开始，我们将持续地跟进这一管理变革话题。（黄晨霞） 
　　 那些思维活跃的供应链服务商们，正力图让自己和客户的关系变得更紧密。 
　　 如果和一家供应链服务公司合作，既能省掉物流配送的麻烦，还能让自己的新产品摆脱冗长的谈判过程，进入150家包括麦德龙、好又多等超市在内的连锁卖场；如果这家供应链服务商能在把你的产品送到卖场的同时，立即付款给你，缩短了至少需45天的回款周期……你是否乐于接受这样服务？ 
　　 摆在华湘米业广东分公司总经理李子的面前，就有这样的询问。在农产品(16.14,-0.36,-2.18%,吧)这样的传统行业里工作，每天忙于与经销商、渠道商打交道的李子，被这样新鲜的概念“吓”到了。 
　　 从湖南进入广东，华湘米业要开拓新的市场并不是件容易的事情。李子因此尝试性地接触了总部位于深圳的供应链服务公司——怡亚通（002183.SZ），并与其开展了合作。 
　　 后者则是去年年底才上市的中国供应链概念第一股。怡亚通的业务是为企业提供除其核心业务(指产品研发、市场)以外的其它供应链环节的服务，但它相比传统定义的第三方物流服务，又增添了特殊的服务。在怡亚通的招股说明书上，对其商业模式的描述，是“将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率”。对此，董事长周国辉用了简洁的语言来概括——“怡亚通的核心业务，即客户的非核心业务”。 
　　 怡亚通正在实践的是两三年前很热门的一个概念——BPO（业务流程外包）。BPO与传统的外包所不同的是，它不再仅仅局限于一个节点的外包，而是把公司运营过程中的某一段流程外包给第三方，最常见的是供应链流程外包。将产品的设计、生产、分销都外包出去，公司专注在市场研究和品牌建设上。 
　　 简单来说，也可以把怡亚通理解为一个“商业管家”。企业把自身的“非核心业务”剥离出来，外包给这类型的公司，后者负责管理和统筹。 
　　 从1997年成立至今，怡亚通的业务以每年40%的年均复合增长率的速度增长，2007年业务量达217.5亿元。 
　　 类金融 
　　 一旦打破过去的游戏规则，就意味着更多的“异想天开”。周国辉在采购上的创新并未止步于盈利模式，他甚至提供一种更为激进的服务模式，为客户采购垫资，提供变相的采购融资服务。 
　　 思考并形成这样一种商业模式，董事长周国辉坦言花了相当长的时间。 
　　 怡亚通赖以起家的是IT产品。1997年涉足这个行业的时候，创始人周国辉基于自己以前在IT领域积累下来的经验、人脉，先帮北方的一些大的电脑公司做采购代理。在行业内做出名气后，陆续有大的IT企业来合作。1999年，怡亚通大幅度扩张业务，重点攻关IT企业的采购代理、通关服务。到了2001年，以通关、代理采购为基础的IT物流运作模式逐渐成熟。 
　　 2000年前后的IT热，让从事电脑的采购代理的怡亚通积累了部分发展的资金。应了“生于忧患”的箴言，周国辉开始反思行业采购模式，“过去做采购，企业是挣差价。你告诉我你想采购什么，但是向谁采购，采购价格多少，不是透明的。反正我最后给你,你收货就行，这种叫采购代理服务，这种挣差价的行为是通过做信息屏蔽来获得的”。 
　　 但是周国辉觉得这个模式不可长久，他开始尝试创新——按照客户定好的采购价格，怡亚通来完成其中的采购执行，并收取相应的代理费。“当时就是客户先给我们采购货款，我们再拿着这些采购货款付给它的供应商，而后将采购品交给客户。按现在来说可能叫采购咨询服务”。 
　　 一旦打破过去的游戏规则，就意味着更多的“异想天开”。周国辉在采购上的创新并未止步于盈利模式，他甚至提供一种更为激进的服务模式，为客户采购垫资，提供变相的采购融资服务。 
　　 作为本土新近崛起的手机品牌，金立公司在七年前，就享受到怡亚通的这一特别采购服务。 
　　 “手机采购当时是这样一种情况：液晶屏，IC副板全部是由香港交货。从付钱采购，香港交货到进入东莞生产，这大约是15天的周期。我们帮他采购，我们是先付钱采购，而后进入东莞工厂，客户才付款给我们，这样他就可以让这笔钱多流动15天”。怡亚通家电事务部总经理齐宏伟介绍说。 
　　 随后，金立与怡亚通的合作开始深入到销售环节。“当时他们只有十几个核心代理商，这些核心代理商和我们合作，是先付30%的定金给我们。例如河北省某手机代理商，他付100万给怡亚通，那我可能给他300多万货。他付90万给我，我就把这300万的货放在石家庄仓库。”另一方面，怡亚通则在金立的东莞厂300万货交付给它时，就先收到怡亚通的垫资。“我给了300万，他们的资金压力马上没有了，他就能够投资做广告了，在市场推广了。所以这种模式，在企业的创立初期，给他们提供的帮助是很大的。” 
　　 通过怡亚通在中间的融通，金立可以延长其用于采购的应付账款周期，并缩短产品分销给代理商的应收账款周期，从而缓解了公司运营资金的流动性压力。 
　　 然而，如果长期运营类金融服务模式，怡亚通无疑是要承担高风险的。2004年，怡亚通开始完善整个供应链条服务的提供，逐个增加服务模块。供应链的链条，也变得越来越长。 
　　 从IT物流跳出来，怡亚通摇身套上时髦的供应链概念，成为“一站式供应链管理服务”的公司。对于企业“从小变大”的过程，怡亚通的市场策划中心总监包文青介绍说，“当你服务的客户越来越大的时候，客户的需求也越来越复杂。比如说我们给客户提供的所谓的进口服务，原来只在深圳港口，那往后随着北京客户，上海客户的增加，那我就要在更多的港口提供进口服务。” 
　　 如今周国辉已经明确了公司所要专注的业务，即围绕企业的“非核心业务”来寻找商业机会。周举例说，对于企业来说，它的核心业务是产品的研发和市场营销，而非核心业务包括采购与采购执行，销售与销售执行，甚至是生产这块，都会进行外包。“我们就会专注在这几块的业务上”。就具体的业务操作上，怡亚通可根据客户需要，提供包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。 
　　 在延伸服务模块的同时，怡亚通也开始在IT、数码产品之外，把业务领域延伸到医疗设备。 
　　 “虽然看是跨行业,但从本质上来说，经营的实质上还是IT产品；只是用于医疗的IT产品，而且是高价值的IT产品”。包文青说，这种延伸是一种很自然的延伸，之后还涉及到非科技类行业，例如快速消费品行业等。 
　　 怡亚通正在积极地想象未来。 
　　 推土机 
　　 目前看来，有三个关键词可以初步解释怡亚通的商业模式：轻资产、高负债、高毛利。 
　　 《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼曾提出这么一个观点：未来世界最重要的竞争并非是国家之间或者公司之间的竞争，而将是人的想象力的竞争。他把供应链称为推平世界的“第七辆推土机”，认为这是一种“在供应商、零售商、顾客之间创造价值的方法”。 
　　 周国辉在2006年也看了这本书。在怡亚通的公司简介上，可以看到，新口号被提炼成“立足中国，进入全球”。周国辉开始强调，供应链是没有边界的，要尽可能地发挥想象的空间，不要按图索骥地固守陈旧的思路。 
　　 可以说，许多企业家都在这样一场“世界是平的”的思维碰撞中，领悟到了未来的一种趋势。在今年3月北京举行的“2008在线会计服务模式高峰论坛”上，金蝶董事长徐少春给每位参会者赠送了《维基经济学》。这本书传递出来的概念，与《世界是平的》有相似之处，即都传达了在新经济里面，企业组织和它的商业模式、管理模式将发生巨大的变化。“在企业2.0时代，资源是共享，是通过大规模协作创造生产力和提高生产力，”徐少春的观点是，以共享、开放、对等、全球运作为标签，企业可以有更多想象力。 
　　 问题是：似乎到目前为止，没有人能够对这辆无与伦比的推土机的能力，进行系统的分析和总结。 
　　 虽然已经定位于供应链服务提供商，但并没有一种简单清晰的定义来说明怡亚通的经营模式。 
　　 目前看来，有三个关键词可以初步解释怡亚通的商业模式：轻资产、高负债、高毛利。 
　　 作为供应链服务提供商，为客户提供物流服务，是不可或缺的。事实上，怡亚通并没有在物流配送上有大量的固定资产投入，它在全国布局的物流仓储基地大多数是租用的形式，将物流配送分包给传统物流商。怡亚通2007年年报显示，其固定资产仅占总资产1.2%。 
　　 在收入模式上，目前主要收入是采用了“借鸡生蛋”的方式，由银行提供高额授信，通过采购与分销职能，为客户提供类似于银行存货融资的资金代付服务，怡亚通从这个金融服务中收取5%—8%不等的服务费。怡亚通把这种业务称为资金配套服务。 
　　 在资产负债方面，2004～2007年末及2008年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、91.13%、80.77%和76.62%；在其招股说明书里提到，这是由于公司的商业模式和业务特点所造成，但随着业务变化，这一比率将会有所下降。 
　　 对于“高负债”的描述，包文青认为这一理解太过片面，“银行给了怡亚通一个巨额的授信，所以就看怡亚通的负债率特别高”，“银行把授信额度表面给了我们，但实际上它是通过我们给怡亚通的客户。我们要对这个额度进行监管，所以我们也会加强对企业的管理。所以说它是表面授信额度给你了，但这个授信其实并不是说怡亚通自己在用”。 
　　 如果说银行收缩信贷，或者有客户出现倒闭的问题，怡亚通的风险该如何评估？对此，其内部人士表示，前面一种的可能性倒不太担心，因为银行比较看好已有的模式，就觉得怡亚通能够控制链条上的每个环节。此外，怡亚通目前并不完全依赖这种模式发展业务，“并不是每个合作的客户都有这种资金配套的需求。” 
　　 但如果出现后一种情况，这位人士也表示则会有较大影响。“我们与客户做一笔生意才挣几个点的服务费，但如果你的公司突然倒闭了，涉及到几千万的货款问题。这种风险是潜在的。” 
　　 因此包文青表示，在怡亚通内部，有一个强大的风险控制中心。“首先我们选择的客户都是优质客户，他们对资金需求不是特别迫切的。再者，这些公司产品的流通性，或者是变现能力比较强”。据介绍，怡亚通一般选择行业内前三名的企业进行合作。“这样的企业出问题的概率是非常小的，如果出问题，它也会有一个很长的预警期，在那个时候你已经做好了状态准备”。 
　　 根据招股说明书的介绍，在合同模式上，怡亚通采用的是BPO（业务流程外包）的合同模式，收入是根据业务量(交易额/量)一定比例收取的服务费，而非传统的经销商和采购商所采用的买卖差价模式(即售价-买价-其他成本=利润)。如此一来，怡亚通只能依靠单个客户的增加，或是在合作客户身上不断挖掘采购其他服务模块的需求，来获得收入的增长。 
　　 其实，国际上一些成熟的BPO外包公司，有着另外的收入模式。例如以“固定收费、成本附加”，即随客户的成长分段收费，或是成本加约定利润率，还有就是“以企业效益为基准”，达到以业绩为基准，风险共担，回报共享的效果。虽然没有一些数据可以比照，但有咨询人士称，这些做法比起怡亚通每笔业务赚取5%-8%的服务费来说，收入更多元。 
　　 基于上述的商业模式及盈利模式，怡亚通2007年实现业务量为218亿元，营业收入为17.97亿元。2008年上半年，业务量达到124.46亿，营业收入达到10.22亿，比去年同期增长521.27%。不过，在2007年上半年之前，这家公司的毛利率平均在60%左右，净利率平均在40%左右。然而到了2007年底，怡亚通的综合毛利率下降为14.37%。 
　　 对此，怡亚通的解释，正在导入虚拟生产服务改了上述的KPI。由于虚拟生产直接按销售收入及成本计算，所以营业收入比去同期有大幅上升，又由于公司从原来的IT、电子产品、医疗器械等行业延伸至多行业，以致货物的体积/价值比上升，而且主营业务成本项目如运输费、仓储费、人工费等价格均较上年上涨，因此综合毛利大幅下滑，仅增长17.76%。 
　　 “虚拟化” 
　　 如果客户要生产一款手机，但他不具备原材料供应商资源，工厂资源，报关资源，而怡亚通则会借助其平台的优势，把手机的外壳、天线、主板、充电器的制造，销售，资金回收，出口报关，说明书等统统包揽。 
　　 怡亚通的管理层宁愿从长远的角度去看待虚拟化生产对公司的贡献。 
　　 根据年报的解释，虚拟生产是怡亚通根据客户现在的需求及市场发展要求而产生的一种新型的供应链服务业务，是对公司现有业务的补充与完善：从采购（执行）到生产（执行）再到销售（执行），从而形成完整的、全面供应链服务体系。2007年的年报里提示，报告期内公司虚拟生产的主要产品是平板电视及手机。 
　　 对于开展虚拟生产的原因，招股说明书里的解释为：本公司凭借丰富的网络资源和运作经验，根据订单来进行原材料、半成品的JIT采购，为客户节省高昂的市场调研成本和采购成本，客户在整个过程中，人力投入少，专注于核心竞争力构建。在虚拟生产中，怡亚通联合方案开发商，根据客户订单进行OEM或ODM加工，其前提是比客户更有效、更经济地完成业务，帮助他们实现规模效益。 
　　 用一个例子来说明这种模式，即如果客户要生产一款手机，但他不具备原材料供应商资源，工厂资源，报关资源。而怡亚通则会借助其平台的优势，把手机的外壳、天线、主板、充电器的制造，销售，资金回收，出口报关，说明书等统统包揽。 
　　 也就是说，一旦这个链条运作顺畅，将持续吸引希望更专注从事核心业务的客户。客户通过外向资源配置，避免在设备、生产、采购等流程上的大额投资，专注于他们擅长的销售业务。在这个虚拟生产模型中，不仅分担了风险，各自还保持和加强了自己的核心竞争力。从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高。 
　　 怡亚通的资料显示，采购方面，如果用传统的采购模式，渠道的物流费用要占用到15%，而怡亚通则只用到3%；配送安装方面，传统的需要25天，而公司的采购执行模式则能简化到10天。 
　　 但是，虚拟生产也对公司的盈利能力带来了挑战。 
　　 2008年半年报显示，非生产性供应链管理和虚拟生产的综合毛利率分别为41.39%和3.86%。两者相差甚远。 
　　 半年报里对此作出的解释是：“由于虚拟生产涉及生产业务，其货物的流转周期比非生产性供应链管理业务的周期长，公司为规避风险，对涉及该业务的货权实行控制，相应的在编制财务报表时，对收入确认按销售商品的方式核算，成本确认按购买原材料方式核算，因此对公司的主营业务收入、成本、毛利率等产生较大影响”。这些都是在虚拟生产这项业务，出现的种种情况。 
　　 不过，怡亚通方面仍表示会推进虚拟生产的业务。其2007年的报表显示，虚拟生产处理业务量已达14亿元人民币，占公司全部业务量的近7％。 
　　 小与大 
　　 怡亚通最近五年每年以约40%的年复合增长率的速度增长，同时作为一家小公司，要运转行业的大链条，怡亚通面临的风险和挑战都不容忽视。 
　　 “目前合作的客户里，我们都没有一份完完整整一模一样的合同，因为每个客户的需求都是不一样的。”在齐宏伟看来，供应链服务商的职能，包括挖掘市场需求，满足客户需求，这需要具备跨行业，跨区域的眼光和分析能力。这是需要时间和经验的沉淀，并且设计出一套独特组织架构。 
　　 对此，周国辉也做了思考。他认为，按照事业部的定位和发挥的职能，还不能在行业供应链上实现深度的整合。因此，今年9月底，怡亚通的通讯事业本部正式组建为“信怡通讯科技有限公司”；平板事业本部正式组建为“长怡科技有限公司”。按周国辉的说法，“如果说原本的事业部是注重广度，那么成立这两家公司，则是追求供应链的深度”。 
　　 接下来，周也表示还将有相应的事业部会独立划分出来成立公司，周国辉强调，“我分出来的公司必须做供应链整合。比如说产品整合，采购整合，制造整合，销售整合。而选择的标准，是这个公司要在特定某个行业有它的优势。成立公司是有条件的”。 
　　 除了事业部的拓展之外，怡亚通的海外并购也在加紧步伐。 
　　 9月，怡亚通公告称将通过其全资控股子公司联怡(香港)有限公司(下称联怡香港)拟认购伟仕控股（0856.hk）增发的股票。 
　　 不过，在9月签订的认购协议里，认购价1港元/股已经遭遇考验。10月17日，伟仕控股的价格收盘价为0.4港元，对比约定的认购价，一个月内其股票价格跌幅超过60%。 
　　 对此，包文青说，不能简单地从帐面数字理解这次收购行为的结果。据介绍，伟仕控股主要从事多种资讯科技产品的分销，包括数据储存装置、中央处理器、多媒体产品、个人电脑及伺服器主机板。包文青说，伟仕控股在产品线、服务模式、服务网络方面与怡亚通具有共通性和互补性。其在去年收购的新加坡上市公司佳杰科技，也一直是怡亚通关注并想获得的收购对象。 
　　 “从账面来看，怡亚通看似是亏损的。但从长期来看，这家公司对于补充怡亚通在海外市场的渠道，有着重要的战略作用。”包文青这样表示。 
　　 对于怡亚通来说，在拓展海外市场上，也表达了迫切的心情。但是，对于一家拥有金融配套服务的供应链服务商，其商业模式决定了公司的经营活动产生的现金流入和流出量非常大。 
　　 今年上半年的报表显示，公司经营活动产生的现金流量净额为负数：2008年6月30日应收账款比2007年12月31日应收账款增加354,093,358元，从而导致本期经营活动产生的现金流量净额为负数。对此，公告中也称现金流量净额的变动主要是因为公司处于高增长期。 
　　 怡亚通最近五年每年以约40%的年复合增长率的速度增长，同时作为一家小公司，要运转行业的大链条，怡亚通面临的风险和挑战都不容忽视。 
　　 怡亚通的人士介绍，长怡科技和信怡通讯两家公司，最近就在积极拓展海外的渠道。不过，对于这家“年纪轻轻”但野心很大的供应链公司来说，如何控制扩张的节奏，也许是更为重要的。