从薪酬制度说起——关于物流行业薪酬制度的探讨

  薪酬制度一直是企业人力资源工作的重点，企业总在不停寻求更加完善的解决方案。从过去的高固定薪资、刚性激励措施，到今天的宽带薪酬与柔性激励方案，薪酬制度总是随着市场的节拍不断地做着调整。
    薪酬制度可以说是企业管理的核心制度，因为它直接关系到能否招聘到优秀的人才，优秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作动力与压力，是否为公司的当前利益与长远利益兼顾着想等等。那么建立一个什么样的薪酬体系，才使企业保持持久的发展活力，企业界普遍认为其核心原则应该是：对外具有竞争力，对内具有公平性。因为对外的竞争力是我们能够招到优秀员工留住优秀员工的基础，而对内的公平性则是使员工保有持久工作热情的源泉。
    物流行业是一个非常具有潜力的行业，被称为“第三利润源”。同时，物流行业也是知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集为一体的外向型和增值型的服务行业。
    中国的物流业已经迈过了起步期，进入快速发展时期，到2020年是中国物流业发展的黄金时期。中国物流业的发展是和中国的经济发展相伴的，到2020年，中国的经济发展特点是：GDP年均以6%~8%的速度上升，中国成为世界经济大国，中国将成为世界制造中心；中国人均GDP要冲击3000美元，城市化水平将达到50％，与此相适应，中国的物流业肯定有一个飞速发展的时期。当然，目前我们地区差异、行业差异比较大，总体来讲，我们还是落后于发达国家20~30年，我们还是一个物流发展的初级阶段。
    此外，中国的物流业已经开始进入政府推动、企业运作、行业自律协调发展的时期。中国是政府推动物流发展最大的国家之一。但决定中国物流业发展水平的是企业而不是政府，肯定要靠企业运作。目前在第三方物流方面，在工业企业、流通企业的企业物流方面，也包括第四方IT企业和咨询企业方面等等，都在协调发展，行业自律也得到了快速发展。我们到现在为止，各个省市成立30多个物流协会，对行业市场的规范在加快。但政府还没有完全形成合力，企业运作缺乏指导，行业自律还没有完全到位，下一步需要我们在方方面面进行改进。
    物流行业中的商流、信息流、资金流始终贯穿于各个环节之中，因而对于人员的要求是比较高的。从财务分析角度来看，物流行业的成本构成中，人力资源成本占较大的比重。
    下面看一个案例：有这样一家物流企业，以货物仓储保管为主营业务，而且仓库保管员占大多数，工资采用仍是传统的固定工资制度，员工积极性低。他们所面临的问题是目前很多物流企业普遍都存在的问题：没有绩效管理；薪酬制度不具有市场竞争力；没有让员工与雇主实现双赢。
    没有绩效管理的原因是这家企业认为考核很麻烦。
    绩效管理主要有以下几个目的：决定涨薪的幅度；决定员工的培训；决定员工的离职；考察员工的表现决定晋升；提高团队的整体能力。对保管员进行绩效考核时，在指标设置上应“软硬”结合。软性指标指对员工的能力、合作精神的考核，比如：团队合作精神、部门协调能力。但必须有一定的硬性指标支持整个考核体系（即量化指标）。如客户满意度就应该与内外客户投诉具体投诉次数结合。
    富有竞争力的薪酬机制，不单是指较高的工资，而是要有以下发展趋势：
    全面薪酬。传统意义的薪酬单单指物质含义的工资，但随着员工对工作含义要求的提高，对企业的满意度不仅限于货币形式的工资高低，还在于企业提高的精神方面的激励、培训、晋升机会等。
    绩效薪酬更具有魅力。单纯的薪酬是没有活力的。也许某个优秀员工的加入最初可能是因为富有吸引力的薪资，但随着时间的推移，员工没有获得精神方面的激励，仍然会生出许多抱怨。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力。
    重视团队的力量。任何企业内部都存在不同的团队，有按照组织架构组成的，也有针对某个项目组成的。为了有效达成组织绩效，就应该充分发挥团队的力量，在薪酬设计组成上应该同时发挥团队的效用。
    宽带薪酬。传统薪酬在设计上，职务的升迁直接与薪酬挂钩，导致企业内部对职务的追逐而忽略了对能力的提升。而宽带薪酬的设计使企业员工更加注重能力的提高和个人的发展，同时宽带薪酬也给个人的发展提供了更加广阔的空间。
    薪酬参与透明化。一直以来，很多企业都在实施“背靠背”的薪资制度，泄露薪资情况被认为公司的大忌。但是现在却更多的呼声要求关于薪酬的支付方式应该公开、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
    薪酬一旦透明，意味着公司有更多地勇气宣布自己制定薪酬制度的信心，薪资高低都自有其道理。
    没有让员工与雇主实现双赢的原因是没有建立起内部公平的薪酬制度。
    为了稳定人心鼓舞士气，该物流企业决策层决定全面加薪，不仅每个员工有份，而且涨幅不小。可是加钱之后，公司并没有出现普遍的欢呼雀跃，有的人反而情绪不安愤愤不平！为什么呢？原来是许多员工认为本次加薪没有凸显公平性：同样的岗位，有的人加得多有的人加得少；不同的岗位，次要的岗位最终拿的工资反比重要的岗位多；高级管理人员觉得加到手的钱比预期要少等等。
    从经济学的角度来看，员工的这种心情是可以理解的。经济学认为，人都是在约束条件下追求利益最大化的。在未加工资之前，员工认为其自身价值就是他本身的工资；在普遍地加了工资之后，发现在同样的约束条件下，原来可以拿到更多的工资。但是别人拿到了，自己却没有拿到同样的数量，也就是自己的利益最大化没有实现,于是沮丧心情就自然而然地产生了。加钱反而带来了普遍的苦恼，这是新的领导班子始料未及的事情。当然，通过这件事情也使领导班子认识到，要稳定员工队伍和保持员工的积极性，仅仅加钱还是远远不够的，还必须在加钱时尽量做到公平公正，否则有可能是适得其反。
    那么，怎样才能建立起内部公平的薪酬制度呢？
    管理人员的基本工资必须以岗位工资为主。岗位工资和传统工资是有区别的，传统工资实际上是指人的劳动值多少钱，而岗位工资是指称职这个岗位值多少钱。由于有了这种区分，如果有人更换了岗位，其工资的变化也就顺理成章。不同的岗位，应该有不同的工资，其一是因为不同的岗位就导致不同的责任，不同的责任承担不同的风险，不同的风险应该有不同的回报，风险愈高则回报愈高；其二是不同的岗位需要不同的投入，投入愈多，则回报愈大。比如高层管理者或者技术创新者如要履行职责，他必须具备更为复杂的知识结构和更加成熟的工作经历，从经济学角度看，这些知识与阅历都是需要投入才能获取的，而投入必须有产出，高投入必须有高产出，所以这一类人较之普通的管理者或一线员工，薪酬应该更高。另外，岗位变动，工资变动，那么拿高工资的人由于担心岗位变动工资降低，就会有持续不断的工作压力，而拿低工资的人期望着岗位变动以增加工资就会有持续不断的工作动力，当然对于绝大多数人来说是既有动力又有压力，这正是企业所期望的。至于其他的一些辅助性工资项目，则可以根据企业的实际情况而定，甚至搞平均主义也无伤大雅。
    对不同的人员应该采取不同的薪酬和激励方式。因为不同的薪酬方式对不同的人有不同的激励作用。比方说，销售人员可以采用低工资高奖金的薪酬方式，可以刺激销售人员不断寻找新的销售商机，如果销售人员采用高工资低奖励的薪酬方式，则对于激发销售人员的积极性不利。对管理人员则可以采用高工资低奖金，以利招聘到优秀人员，因为对于一般管理人员来说，年终的奖金则显得遥远和不可靠。再者，一般管理人员年终奖金相对过高，则员工对于年终考核的项目会锱铢必较，而对于不便考评或无法考评的项目就怠于应对，不利于企业长期稳定发展。对于技术人员应该鼓励技术创新，属企业必不可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股权拥有回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，避免竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以利用期权作为奖励，这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长远利益，更有利于管理队伍的更新换代。因为，更优秀的人才进入管理层可以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明的是管理层享有期权和员工普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使“大锅饭”变成了 “二锅饭”，管理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于眼前利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼长，所以不能用员工的普遍持股来代替管理层的期权。
    根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。企业一般到年底都要拿出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往往成了各个部门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生产要素，视不同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数企业而言，资本的贡献企业家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因而无须赘述；笔者要强调的是诸如劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献比例。比方说，企业当年新增利润产生，主要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造的，那么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基本相似的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那么高层经营者就应该享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人员的主观能动性往往是商品能否销得出去的关键，因此是由于销量大幅提高而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的份额；如果新增利润主要来自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多的高温高寒，那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的生产要素所起的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。
    改革代理人的薪酬回报方式。企业做大了，仅靠老板的力量是远远不够的，必须聘请能人志士来共同经营管理。这就产生了一个多层代理的问题，即董事长委托总经理管理，总经理委托中层干部来管理。有了代理，就有代理成本的问题产生，因为，代理人的利益与委托人的利益并不是永远一致的，有的时候代理人可能会为了自身的利益而牺牲企业的利益，或者为了眼前的利益而牺牲长远的利益。比如，有时候花了不该花的钱，有时候会多花可以少花的钱，代理人一般都乐意这样做，因为这是用委托人的钱为自己培植社会资源。由于信息不对称，委托人无法判定这种钱究竟该不该花。反对，有可能导致事情办砸，委托人的利益受损；支持，有可能花了不该花的钱，还是委托人的利益受损。有的时候，委托人与代理人对同一问题往往有不同的看法，比如，这笔钱是不是该花？该花多少？该花在哪个方面？仁者见仁，智者见智。但是，代理人顾忌委托人的权力，再加上与自己的利益并不直接相关，往往会言不由衷地放弃自己正确的观点而支持委托人的观点，结果导致企业受损。为了改变管理成本居高不下的状况，同时也是为了使代理人的薪酬与贡献更加确切地挂钩，企业可以让代理人自己独立经营或管理某个部门生产某个产品，然后再花钱从代理人手中购买该种产品，代理人的薪酬就体现在其出售产品利润中。代理人因为有了成本压力，人员会更加精干，制度会更加健全，效益肯定会显著提高。这样做，企业虽然增加了一些交易成本，但大大减少了代理成本，从长远看对企业更有利。其一，迫使代理人对其所属部门不断进行管理创新，因为每个管理细节与代理人的经济利益挂钩，代理人会有更大更持久的动力，管理得越精细，代理人的收益就越高；其二，企业减少了管理成本，因为部门产品的生产经营权仍归企业，企业可以根据管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低购买成本，很快就能使交易成本小于代理成本。
    需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益，反之亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
    薪酬制度是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。企业应该在清晰分析企业及职务状况基础上，建立合理的薪酬体系。
    总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。