戴尔的常胜之道

■在美国出货的台式电脑、笔记本电脑和服务器中，每3台中有一台为戴尔制造
    ■戴尔和其竞争对手之间的根本不同是：它的每一台机器都是为某个订单定制的，而其他公司生产机器则是为了实现某个销售预测数字
    ■在全球个人电脑业走向低迷的大环境下，2004年戴尔公司的利润居然增长了15％
    个人电脑业的“常胜将军”
    个人电脑业是一个凶险的行业，台式电脑的实际发明者IBM公司放弃了该业务，将其出售给了中国的联想公司。Gateway的业务大幅滑坡，该公司的股票五年前价格还在80美元以上，可现在只有4美元多一点。康柏把自身业务卖给了惠普。然而，戴尔却在这个市场上屡屡获胜。通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“你必须承认他干得很棒，没有人比戴尔更善于使用成本、质量和服务等手段。”
    个人电脑价格的不断下跌，使之逐渐成为一种普通商品。惠普和IBM试图通过建立专属系统来抵挡这一潮流，但戴尔却没有这样做，它运用低成本直销模式来驾驭形势，以不断下调价格的方式将整个个人电脑业务大洗牌，使顾客从中获利，同时也给了竞争对手沉重的打击。在全球个人电脑业走向低迷的大环境下，2004年戴尔公司的利润居然增长了15％，这使它在个人电脑界的老大地位无可动摇。
    成功带来了意想不到的挑战
    戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯说：“我们一直是搞个人电脑的，而过去的三四年我们试图将业务转轨。我们进入了服务器和存储、移动产品、服务、软件外围领域以及打印机业务，成了一家业务多样化的IT公司。在我们打造多样化的组合时，我们又成了小萝卜头，公司仍然保持着弱者所具有的想法，那就是必须奋斗，必须改革，必须服务于客户。”
    罗林斯所描述的实际上也是戴尔正在发生的根本性转变。直到最近，戴尔的业务模式还是力争成为世界上最高效的温特尔（微软视窗操作系统与英特尔芯片结合在一起）技术组装商和分销商。换句话说，如果客户需要一台装有英特尔芯片和微软软件的个人电脑，戴尔是最佳的购买选择。这一理念看似简单，但是要知道，IBM和DEC等公司曾斥资数亿美元开发其他操作系统和硬件，只是没有成功。
    错误教会戴尔经商之道
    迈克尔·戴尔最早是靠在得克萨斯州大学的宿舍里摆弄电脑创业的。1984年，带着成为企业家的梦想，戴尔退学创办了自己的电脑公司。
    当时计算机行业仍是被少数公司垄断的行业，而价格也令一般人望而却步。但戴尔却在销售方式上另辟蹊径，找到了新的突破口。他本着“消除不必要的步骤”的想法，取消了诸多的销售环节，将电脑直接销售给顾客。这使电脑的价格不再高高在上，并吸引了许多顾客。这个简单直接的想法，在日后一直领导着戴尔公司一步步向世界头号电脑公司的位置迈进。
    1989年，公司开发了一套名为Olympic的高端产品，可马上就遭到了顾客的冷遇。戴尔很快就撤下了这些产品，而没有等着工程师来告诉他这些产品能够进行改进。
    四年之后，质量问题又使戴尔的笔记本产品受到打击。迈克尔·戴尔在苹果电脑PowerBook的设计者约翰·麦迪卡的劝说下，把重点放在了一款性能最好的笔记本电脑上，放弃了其他笔记本产品。
    最近，戴尔和罗林斯发现，他们的手下把他们看成是冷冰冰的技术官僚。现在，戴尔、罗林斯以及其他管理人员正努力使员工得到温暖。员工每半年在“告诉戴尔”的调查中给自己的老板（包括戴尔和罗杰斯）打分。戴尔说：“如果你是经理，而你不（为员工）解决问题，那就不会得到提拔，你也拿不到工资。如果你在调查中总是处于末位，我们就会研究一下你的情况，跟你说：‘你可能不适合做这个职位。’”
    每一台机器都是为订单定制
    戴尔的研发支出少于惠普、IBM和其他公司，它的竞争对手说，这说明戴尔不擅于创新。迈克尔·戴尔说：“业务流程、供应链、行业变革、客户价值、技术市场化的周期，这些我们都彻底改变了。这里面总会有些创新吧，对不对？”
    无论戴尔是不是创新者，无可非议的是，该公司是制造业的一个奇迹。戴尔和其竞争对手之间的根本不同是，在戴尔，每一台机器都是为某个订单定制的，而其他公司生产机器则是为了实现某个销售预测数字。
    戴尔从这一生产模式中得到的优势很明显，比如，业内人士称，戴尔目前的存货只有4天，而IBM为20天，惠普为28天。显然，低库存使戴尔手头拥有大量现金，而IBM和惠普的现金会被套牢。戴尔的生产威力不止于此，它还敦促其供应商——从驱动器生产商到英特尔——尽可能地使自己的库存接近戴尔生产厂的水平，能够与这些供应商“分担”的成本，都让他们来分担。
    《市场报》 (2005年07月22日 第十一版)