广州服装集团凭什么“量体裁衣”

传统的剪刀米尺能否在大工业批量生产时代量体裁衣？
    服装产业已经由以前的产品经营向品牌经营过渡，从规模生产到个性营销，服装企业如何利用信息化？
    广州服装集团是在原广州服装工业公司基础上，于1993成立的。十年苦心经营，它至今已发展成为设计、生产、销售、服务、贸易于一体的企业，公司总资产近2亿元，囊括了白领时装、牛仔休闲、羽绒、家居内衣和制服等多个系列，产品远销美国、加拿大、日本、中东。产品商标“蒙乐丝”是广州服装行业的代表品牌之一。作为一个创立十年之久的国有企业，如何在急流暗涌的市场竞争中站稳脚跟？又将如何延伸现在的辉煌，走向更高的发展？
    从OEM到自有品牌
    “苏州手艺巧，广州式样新”，这是明清时代的民间流传。上世纪八、九十年代，广州服装业利用毗邻港澳、华侨众多的优势，大力发展加工出口业务，以“世界名牌服装加工厂”自傲。
    广州是国内主要的服装产业基地，年服装产量、出口量、创汇量均占全国三分之一水平，已连续10多年占据全国服装产量、出口创汇的第一。但是，在出口大量增加的同时，中国服装的一些主要进口国正逐步采取一些措施限制中国服装的出口。日本、美国、欧盟等发达国家纷纷对从中国进口的纺织品和服装实施环保认证及有害物质检验认证，部分认证或检验措施非常严格。
    “不仅是出口受阻，出口的毛利率已经从过去的10%除到了5%左右，有时候只有3%。毛利率下降，企业只能用规模取胜。”广州服装集团财务部部长刘建新说。
    规模取胜，何其之难？接单生产、贴牌加工的经营方式，市场应变能力低，稍有波动，互相压价竞争，亏损累累。广州服装集团最高峰时人员达到了4000人，人员成本高，市场风险大，胜算有几何。
    拔剑四顾，广州服装集团必须寻找新的利润之源。
    2000年，世纪之交。广州服装集团所处的上九路，是全广东最热闹的步行街。看着在自己厂里加工生产佐丹奴等国外品牌赚得钵满盆溢，集团没有自有的主打品牌，连办公楼下的门面也只能租给其它厂商。“自有品牌的毛利率达到25%～40%。”而近年来，广州虽有全国服装产业基地的美誉，但在国家有关部门公布的中国服装名牌，广州服装品牌无一入序。
    集团董事长骆贵和女士暗暗着急。
    成本决定竞争力
    2000年，广州服装集团大改组，将原来近十家二级法人单位进行重组，按业务集中划为，负责自有品牌的蒙乐丝分公司、负责生产制造的华阳分公司和负责出口的广州服装进出口公司。集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部更宽大的操作平台，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。”
    广州服装集团开始苦练内功，着手ISO9000质量认证、“重合同守信用”等认证。在财务部部长刘建新的眼里，新的市场竞争要“知己知彼”，“更要先知己”。“质量和信誉能让我们接到单，但每一个定单、竞标，或者一个批次，我们必须要在最短的时间内估算到成本、交货时间和利润。”
    服装成本计算复杂，包括面料，线、钮扣等各种辅料，以及制衣、绣花、洗水等流程，“财务数据不准确，影响每一批次的成本。”按当时的模式，每一个批次都要集团财务部派出3～4人算上四五天。“广州有2800多家服装（生产）企业，等你算出来的时候，人家已经移情别恋了。”
    2001年，一次偶然的机会，集团办公室主任李育萍出外办事，听说市属企业只要符合条件进行信息化建设，市经贸委可以安排40%的技改资金。“集团在当时已经构建了局域网，有了这些信息化的基础，我们干嘛不往深层次发展呢？”
    到了下半年，集团申报的“推进蒙乐丝品牌创新项目”，包括制造资源计划（MRP-Ⅱ）和服装CAD系统获得市经委批准，外在环境和内在需求都已成熟，集团决定从财务开始进行信息化建设。一个以集团副总经理黎志杰为组长，从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成9人信息化实施小组。
    初尝甜头
    选型没有费多大周折。在招投标公开后，广州服装集团试用观摩了金蝶、用友和金算盘的三家产品，2002年元月，广州服装集团牵手广东用友公司。为何选择用友？“一是图长期稳定的合作；二是用友U8系统结构严谨，操作简便，适合管理基础比较薄弱的广州服装集团。”　
    经过3个月的实施后，计算机统计汇总出数报表与手工做的基本无误，广州服装集团以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。10月，集团总部、下属生产分厂和蒙乐丝顺利通过了政府组织的财务与业务一体化的项目验收。
    一次“实战演习”，让广州服装集团初尝信息化甜头。这年年底，华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，信息化带来的快速响应为竞标赢得主动，并成功中标。
    集团随之进行的信息化“盘点”，用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料、存货的颜色、规格尺寸项目达1000多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“集团库存指标过去是1000万元，现在保证供应的前提下采购量减少了四分之一。”
    广州服装集团的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入，财务部等其它部门直接就可以看到，从根本上解决了部门间信息不统一。“软件实施前整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。”刘建新如数家珍。
    处在上九路步行街，广州服装集团占尽地利。
    梦想透明卖场
    利用互联网技术，把生产、营销网络信息化，是广州服装集团的大目标。广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”
    这就需要经营模式上的彻底转变。广州服装集团要做的是将传统的以生产为中心，向销售为中心转变。改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如电脑行业中，DELL的直销模式，还比如德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。国内同行如雅戈尔，其总裁在宁波总部的办公室的电脑上就能够清楚跟踪监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料再做加工。
    广州服装集团计划用三年的时间，在十大中心或重点城市开设200家特许加盟经营专卖店，展开规模化的大营销，带动规模化的大生产，实现物流和资金流的良性大循环。
    很快，广州服装集团就要从生产环节入手，重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
    十年沉浮，老树即将发新枝。