物流沃尔玛

1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州开了一家“五分一毛”店，由2万美元起家的沃尔玛公司2000年销售总额达到1913亿美元，首次超过了老牌企业通用汽车公司。在《财富》杂志4月1日公布的2001年美国500家最大公司排名中，沃尔玛更是以2189．12亿美元的销售收入跃居榜首，成为美国乃至全球最大的企业。
    然而, 沃尔玛进军世界时却没有了它在本土的威猛。这个零售巨鳄在德国市场４年连遭败迹，损失以亿计，业内人士认为，主要败因是经营人员没有本地化，因而不谙德国市场情况，造成许多决策错误。在东方沃尔玛也步履蹒跚，1996年, 沃尔玛从深圳登陆中国大陆，国人们惊呼狼来了。但6年过去了，这个令人生畏的连锁老大却一直龟缩一隅，迟迟不敢问鼎中原。究竟是什么使狼变得如此温顺？
    物流！因为在中国沃尔玛没有一个使它顺风顺雨的物流配送系统。
    沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
    沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。
    沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。在沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。
    沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
    沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
    沃尔玛中国的黄小姐无奈地说：“目前我们只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。”
    在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5-7天。这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
    然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度。