集成与优化价值链实现五菱再造

集成与优化价值链实现五菱再造
    1 引言
    柳州五菱汽车有限责任公司（以下简称“五菱”），作为有四十多年历史的老国企，通过集成与优化企业价值链，使企业获得了再生和赢得了持续发展的空间，几年来的企业改革，我们走过了以下的历程：
    ●做好：“做好”就是走出数量扩张的误区，限制价值流的各种贬值，以不断提高经营质量为中心。微车行业是一个高集中度、处于过渡竞争的行业。99年以前，公司为了追求行业第一（数量第一），忽视经营质量的持续改进，忽视过渡生产、过渡库存等所带来的贬值和浪费，98年底应收高达11.8亿元（相当于当年营业额的40%），企业进入了难以继续运行的困难。“做好”就是去发现浪费和杜绝浪费，发现贬值和抑制贬值，让企业走上了以经营质量为中心的经营模式。99年虽然产销量有所下降，赢利能力却增长了百分之三十，而且至2000年初，使应收降至4亿元，企业首次出现了合理的现金流。
    ●做强：“做强”就是进行企业内外资源的集成，形成有竞争力的五菱价值链。对内，“融资”之前先“融智”，推行精益生产五菱化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，结合微车市场特点，建立符合五菱的精益生产方式，实施准时化生产，生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链，在没有任何硬件继续投入的情况下，使生产率提高了45%；同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR（业务流程重组），使公司管理从职能化管理转化为流程管理，在快速纠错的同时形成防错体系。对外，一方面整合供应源，创立“三比”采购法，TQCSF的供应商评价与发展模式、采购一体化管理、溢出支付法等国内创先的管理模式，三年来采购成本累计下降25%；另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周，并且形成了每周内在±20%范围调整的市场响应柔性，此外，提出“造百姓喜爱的车”的理念，建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系，在保证商家利益的同时建立风险防范机制。2000年，我们提取了十几年来坏帐损失的同时仍使利润大幅度增加，产销量较上年增长36%，逐步形成企业的核心竞争力。
    ●再做大：就是通过资本运营与国内外大集团合作，通过国企再造和资本运营形成“中中外”的合资公司（上汽集团SAIC、五菱WL、美国通用GM），实现数量和经营质量的并行和跳跃性发展，将更有利于迎接全球经济一体化和新经济的挑战，使企业获得持续和更大的发展空间。
    几年来的国企改革实践，使我们认识到国企改革的关键是：首先要有“壮士断臂”的气概去快速纠错，将原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等快速切除；其次将奋斗型的企业转变为学习与创新型，实现业务流程的优化与重组，建立防错体系；然后集成与优化企业价值链，使之适应现代市场竞争机理，打造核心竞争力，使企业再生和获取持续发展的能力。
    2 价值·价值流·价值链
    几年来，公司最流行的词是“价值”、“价值流”、“价值链”，并且通过几年的实践，逐步对它们有了深刻的认识：
    Muda是大家都知道的日本词，即浪费，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。而价值只能由最终用户来确定，只有由特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）来表达才有意义。价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。
    价值流是使一个特定产品（商品/服务）通过任何一项商务活动的三项关键管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；从按订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；从原材料到最终产品，送到用户手中的物质转化和物流任务。价值流分析可以暴露出大量的、错综复杂的Muda，它可以显示出价值流的三种活动方式：①有很多明确的能创造价值的活动。②有很多虽然不创造价值，但在现有技术条件和生产条件下不可避免的其他的活动，如必须的质量检验。③还有很多不创造价值而且可以立即去掉的活动。价值流分析是精益生产的关键活动。
    1990年，迈克尔·波特提出了五大竞争因素：竞争、进入壁垒（entry）、可替代产品（substitution）、供应商和顾客，这个研究工具成了剖析企业面临的机会并以此确定战略问题的通用工具，同时，也是他构建价值链学说的出发点。波特认为，将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的，竞争优势来源于企业的设计、生产、营销、交化等流程及辅助性流程中所进行的各种活动，每种活动都对企业的竞争优势有所贡献。波特将价值链描述为“价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地发展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。价值链体现在一连串的活动之中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链），很多产品通过一些渠道的价值链（下游价值链）到达买方手中，企业的产品最终将成为买方价值链的另一部份，获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势”。波特将价值链活动划分为九类：基本活动------内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助活动------采购、研发、人力资源管理和企业基础设施。
    可以看出，价值流与价值链区别非常简单：价值流是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动而言，而且是从最终用户（商品/服务）的立场寻求整体最佳，它强调对必须完成的工作进行识别，将各项活动结合起来，密切协作，清除不必要的活动，尽量避免部门交接，强调团队精神，充分发挥每个人的主观能动性和潜能，同时，组织结构从“高耸式”向“扁平式”转变，提高企业对市场动态的响应；而价值链则是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应流程，应把有关范围内的产品活动，如生产、销售、采购集中起来，探讨企业在这些活动中怎样才能获得最大利润、怎样能使价值链上、下游其他企业的活动有利于发挥本企业的优势。
    3 如何集成与优化五菱价值链
    国企改革不但要整顿改革企业内部、提高企业总体素质，还要整合与提升供应源体系（供应商）、需求源体系（代理商、顾客），即集成与优化企业价值链，才是彻底的国企改革，才能使国企的核心竞争力逐步形成。如何运用现代管理的理念去深化老国企的改革，我们通过分步实施、模块化推进，在价值链的集成与优化过程中经历了以下的各个阶段：
    A、快速纠错，让企业形成学习与创新氛围
    作为四十多年的老国企经历了许多沧桑，八二年以前一直在计划经济模式下生产的拖拉机由于农村体制改革而退出了工厂的生产，八二年开始走向了艰难的第二次创业，我们选择了微型汽车，十几年中，我们依靠自我滚动的发展，使生产规模达到了年产十万辆，并且造就了“艰苦奋斗，自强不息”的企业精神，这种精神激励着五菱人为企业的壮大埋头苦干，使企业挤身于中国五百强，连年获得微型汽车产销量第一。但这种第一是在粗放型经营模式下快速形成的“量”的扩张，让企业无法去以经营质量为中心，去创新管理——消除浪费和贬值，去创新产品——不断开拓市场等等，使企业持续发展的能力逐步丧失，至98年底，企业再也无法去面对微车行业的高集中度，但又处于分散的寡占市场的过渡竞争的特点，企业走入了困境。
    99年初，新班子提出了以经营质量为中心的新思路，以“壮士断臂”的气概推进企业改革：
    ●原36个行政策部门缩减到12个，机构扁平化了、效率就高了；
    ●将原影响企业效益的业务（如铸造、热处理、后勤体系等）进行了关闭、撤离，转入社会化，通过再培训将此部分的员工分流到有发展前景的业务中，同时，成立“新事业公司”去开拓企业外包、第三方物流、物业服务和工业保洁，让企业后勤逐步实现社会化，将原来依附于整车（核心业务）的社会化成本按市场规律去分解消化，结果核心业务精干了；
    ●实行定员定岗，分流和转岗20%的员工，实施满负荷工作制；分配体系与月销量及效益挂钩、彻底打破大锅饭；
    ●以ISO9001贯标为契机，进行快速纠错和重建管理体系；
    ●进行产品研发创新，成立技术中心，通过大量的软硬件投入和研发人员的培养，使技术中心获得了国家级技术中心和企业博士后工作站，并且使C3P运用和并行工程处于国内领先地位。
    ●大力开展人力资源开发，开展五天半工作制（即五天工作、半天学习）。
    一年的企业改革，主体精干了、效益大幅度提升。
    B、推行精益生产五菱化，集成和优化企业内部价值链
    99年中开始，公司的整车部分（即“柳州五菱汽车股份有限公司”现为“上汽五菱汽车股份有限公司”）寻求新的资本合作，引入国内（上汽集团SAIC）和国外（美国通用GM）为战略合作伙伴。为了求得在国内外的大公司面前平等的对话，我们进行“融资”之前行“融智”，推行精益生产五菱化，快速地集成和优化内部价值链：
    a、 何谓“精益生产”
    精益生产的创立经历了美国→日本→美国的过程，是目前世界汽车最推崇的生产理念。
    1950年前，质量革命在世界的工商企业或公共组织发生。其中最杰出的发起人是美国人W·爱德华兹·戴明（W·Edwards Deming）。他的管理方法的核心是“运用统计方法分析生产过程的变异性，即通过统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出和质量”，Deming提出了提高生产率的14条原则。当时，Deming的管理哲学遭到了美国三大汽车公司的冷遇。Deming来到了日本，向丰田等汽车公司讲授自己的管理思想，得到高度的响应。在日本形成了TQM（Total quality management）——一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，并且形成了对汽车有深远影响的丰田生产方式——准时制（Just—in—time）。
    1980年左右，美国人感受到日本汽车的极大威胁，开始研究日本的汽车生产过程，他们发现了丰田方式，并且将其总结为精益生产方式（Lean produce）。精益生产是一种学习型、创新型的生产方式。它的管理理念有以下的特点：拉动式生产、快速响应、准时制、不断缩短制造周期、降低库存、低投入高产出、去除不增值、尽善尽美、员工参与与团队精神等。
    b、 如何推进精益生产五菱化
    精益生产只是一种理念或称之为方法论，没有统一的运行模式。假如不认识到这点，就会过分的强调客观原因（如硬件），没办法去开展和贯彻精益生产的精髓，或难以持之以恒地进行下去。我们正是认识了这点，才提出了“精益生产五菱化”的思路的，它包括两层含义：
    ●学习：不断学习（包括学习世界级的上海通用SGM）是五菱进行创新和变革的源泉，我们要抓住对外合作良机，进行“融智”活动。我们对学习归纳为“三字法”：一是“薄”，我们学习的任何书本或系统对五菱而言都不能“包治百病”，但肯定能发现指导五菱的理论或方式，也就是说“一本书要将它看薄”。二是“用”，我们的学习成果必须转变为五菱行动，即五菱的标准/程序/管理方式，并在实施中不断改进，不要当“评论家”或“批评家”。三是“反”，要善于发现学习对象的缺点，以此为鉴，我们就能少走弯路；而且要进行“反向思维”和“举一反三”，才能发现更大的创新空间。
    ●五菱特色：建立精益生产体系必须继承和发扬几代五菱人形成的优秀管理方式，立足于我们的原有组织文化，立足于我们的现有硬件设施水平；将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，结合微车市场特点，体现“造百姓喜爱的车”的理念，不断克服我们的缺点，对原有的落后管理方式进行创新和改进。
    围绕精益生产的五个原则“员工发展与参与、持续改进、标准化、制造质量、不断缩短制造周期”，并行推进提炼、提升我们的组织文化和全员认同活动，构筑五菱化的精益生产体系；
    ●员工发展与参与
    从国企传统提倡的“主人翁”精神到关心员工在公司中的发展机会和技能的不断提高、关心员工的安全与健康、激励员工的学习与创新精神，激发他们的使命感、造 就他们的成就感，是我们五菱以人为本和造就优秀团队的基本理念。我们倡导学习、倡导“当领导首先要当好老师”，我们拥有良好培训环境、互动式培训方式以及一百多万字的精益生产五菱化和企业文化培训教材，并且有能力进行国际课程的转移和其他课题开发；同时，培养了一支优秀的培训师队伍。我们鼓励实践，鼓励“人人都当专家”；同时，我们给每位员工都制定一张柔性图，提倡一岗多能，“员工班长化、班长段长化、段长主任化（车间）”；我们鼓励员工去发现身边的浪沸和贬值、提出合理化建议。
    ●持续改进
    持续改进是企业永续发展的基础。往往我们只会将持续改进或戴明环（PDCA）与质量联系在一起，我们提出的持续改进是围绕五大指标“安全、质量、准时制、成本、员工发展”的全面持续改进。持续改进有三步法：价值流分析（VSA）－>业务流程重组（BPR）－>业务计划实施（BPD）。
    价值流分析VSA（Value Stream Analysis）：价值流分析就是运用价值流图析为工具，将某特定产品从材料到产品直到用户手中全过程的周期时间、客户需求节拍（Takt time）和有效工作时间进行分析，以及进行材料流和信息流分析，去发现浪费点、贬值点、断流点，区分增值时间和非增值时间。先绘制出现状图，通过研究分析，将非增值时间和浪费点尽量去除后，绘制未来状态图，它是持续改进的基础。我们有一个价值流小组，他们边学习、边实践，为公司的业务流程重组和持续改进提供了足够的支持。
    业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）：国企都是基于计划经济体制和传统的劳动分工理论，形成了“条块分割”、“各守一方”的职能化组织形式，没有基于市场导向的面向客户的核心流程集合或拉动流程。国企特别需要运用BPR理论去进行再造，但是，是选择“战术再造”还是“战略再造”成为难题，一个国企在很短时间内运用BPR去实施“战略再造”是十分困难的，我们选择了“战术再造促进战略再造”的方式，我们进行了结构和文化的调整和提升，以研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理为核心流程进行再造：营造客户链、支持和服务于自己的客户；基于流程来区分增值与非增值部门/人员；建立基于市场导向的拉动系统；基于以顾客满意度、市场份额、赢利能力持续上升为核心的经营宗旨。通过职能化向流程化的转变，使运作质量及市场响应不断加快。所以，BPR是持续改进的纠错和建设防错体系的行动。
    业务计划实施BPD（Business Plan Deployment）：由于和GM（美国通用）的合作关系，我们派出大批人员到SGM（上海通用）学习。我们的管理层发现，SGM将我们传统由厂长/总经理们制订的年度方针计划叫做BPD，并且发现了我们原来制定的年度公司计划的许多不足：我们的计划是由高层制定的，没有得到员工的高度响应或与他们的实际工作脱节；没有公司宗旨（就算有每年都不一样）、没有具体目的和目标、没有明确的可度量的指标、没有方法；没有运用PDCA持续改进的方法和目视化等等。但是，现在我们班组以上的单元都会依据公司的总BPD去经营自己的BPD墙，运行全新的持续改进机制。所以，BPD是持续改进的运行手段。
    ●标准化
    国有企业往往侧重于专业标准化而忽视事务性标准化。一个持续改进以及经历了业务流程优化后的公司，都应该以目前最好的运行办法作为标准，达到规范运作和高效运行的目的，并且不断的从目前的标准上升到更高的标准。目前运行的例会制度和高效会议系统，一页纸报告，安全人、安全区或责任制、标准化表格等等使公司的标准化上升到较高的程度；特别是在作业层运行的标准化作业单SOS（Standardization Operation Sheet），它是将目前团队中最佳操作办法固定下来作为标准，并且是自下而上的确认批准过程，充分发挥员工的参与性。
    ●质量是制造出来的
    “质量是制造出来的”这句话上世纪八十年代我们就很熟识了。国有企业如何将原来技术导向型的质量文化转变为客户导向型的质量文化是贯彻“制造质量”的关键。我们将原来的“质量控制部/质量保证部”更名为“质量部”，因为质量不是检验出来的，质量部只能作为支持部门去从事质量工程工作；我们的“三不”原则（即不制造、不传递、不接受质量缺陷），就是基于“客户导向”和“制造质量”理念所提倡的；我们建立了预见性的质量管理和实际质量问题快速响应相结合的机制，如将传统的关键工序控制点（含质控点，并覆盖采购质量）运用SPC技术形成质量阀门（SGM之称谓）；同时，我们建立了行之有效的质量Audit制度和标准，每个单元都要站在自己客户的角度去评价自己的质量。现在，我们基本形成了以客户满意为宗旨的客户导向型质量文化，今年五菱荣获“全国用户满意企业”和“全国用户满意产品”称号（微车只有五菱获此殊荣）。
    ●不断缩短制造周期
    市场的激烈竞争，“使企业面临愈来愈多的互斥目标（Conflicting goals）和进退维谷的难题（dilemma）”——Jay Lee（美国），这意味着产品及流程的生命周期越来越短，处于这种顾客期望充斥和技术层次日益复杂的环境中，如何持续满足/超越顾客的期望，我们认为其核心是“不断缩短制造周期”。经过几年的不懈努力，我们已经形成了达到国内先进水平的基于市场战略及拉动的研发系统、国内外研发资源的集成模式和项目管理模式；基于市场细分要求制造系统必须形成差异化制造和快速响应的需求，我们形成了员工柔性化、响应流程敏捷化、变差及时纠正等机制，在市场的拉动下，主生产拉动系统和物料拉动系统在“优秀人工管理+关键节点电子化”的运行模式下，保证对市场响应的高度柔性。
    C、通过横向一体化，集成与优化上游价值链
    国企传统采购存在以下问题：将采购看作简单的买卖关系，与上游厂家处于作业层和技术层合作的物流关系；缺乏公平、公正、公开的运行机制；汽车核心企业（主机厂）普遍存在的纵向一体化历史遗留问题等等。几年来，我们致力于快速纠错——建立公平、公正、公开的运行机制；基于市场拉动——建立快速响应机制与适应变化的柔性；运用价值链理论和供应链管理理论——调整企业合作关系，建立“共同市场、共同客户、共同利益”的横向一体化的战略协作关系。
    ● 快速纠错
    99年，我们创立了“三比”采购法，即“比质比价比资信”采购法：“比质”就是通过对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价，划分A、B、C、D，C和D级的供应商将逐步淘汰或限期提升，它是供应商参与“三比”采购的质量阀；“比价”就是通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价，供应商通过对成本链（含物流成本等）的竞价产生目前最低价格；“比资信”就是评价供应商的响应度，如准时化供货、服务、合作关系等。“三比”采购法解决了以下问题：设立了质量阀，使比价在保证质量的前提下进行；价格和配额都由竞争产生，并实现了电子化和高透明度作业；价格能实现快速探底，并基本实现了供应商团体利益平均化；要求全资的公司/分厂都参与竞争， 解除了纵向一体化所带来的各种保护。
    ●推出横向一体化管理
    横向一体化是供应链管理的基本原则。几年来，我们不断集成供应商资源和最深程度地发挥供应商的优势，让供应商将其技术和管理优势延伸至我们的生产过程，让供应商的质量保证与承诺延伸到最终客户，同时，让供应商及时掌握市场的变化和拉动、顾客的需求，形成了一些横向一体化管理的模式；
    技术一体化：集成供应商的研发资源，将系统的集成与研发交给比我们更专业的供应商，而且注重于与供应商技术接口的统一和高效。如：和宝钢所建立的《用户档案》，寻求板材生产与使用的最佳结合点；与供应商建立客户满意工程，快速响应市场服务及生产过程的质量问题，并且共建售后服务体系。
    生产过程一体化：涂装供应商传统地将目的地（仓库）作为他们的生产、服务、物流的终止点，但还没有形成最终的成品与服务。我们要求涂装供应商将其技术和管理延伸到涂装的生产工艺、生产计划、员工培训和TPM（全员设备维修），并将其质量承诺直接面对最终用户，将传统的以公斤计价转变为单车计价。
    库存一体化：我们首先建立“寄销库存”的模式，然后建立在市场拉动下的从供应商线旁存货的多级库存一体化的物料拉动系统。一方面，供应商可以根据EOQ（经济订货批量）向分选中心供货；另一方面，按生产线节拍的拉动，从分选中心到线旁实施标准化、小批量供货；再者，通过库存一体化致力于不断降低各级库存量。这就是我们低成本的准时制、零库存、拉动式的库存一体化方式。下一步我们将车间线旁以前的物流交给第三方物流。
    工业耗材一体化超市：工业耗材（含劳防用品和配备配件等）是企业最难以管理的采购活动。我们建立了工业耗材一体化超市：通过供应商评估建立供应商和潜在供应商体系，通过招标采购/在线采购（网上招标）选择供应商，入围供应商在一体化超市建立寄销库存，通过“超市”将这些一般物料及服务送到每用户手中；另一方面，通过预算管理，各用料单位只能在预算范围内在“超市”购买耗材。下一步，我们将运用IT技术，建立“虚拟超市”为更多的用户服务。
    ●建立TQCSF横向一体化采购模式
    哈默先生将TQCS（时间、质量、成本、服务）作为竞争的四大要素，而马士华先生在其《供应链管理》中将TQCS变为TQCSF（加入另一个要素F——柔性）。TQSCF五大要素，我们通过分析，它很适用于我们的横向一体化管理和微车市场的特点，我们深化了五大要素，将它们进行量化和标准化描述，建立了TQCSF的供应商评价与开发体系，并且与原来的“三比”采购法有效地结合在一起；
    T（Technology and Time）技术与时间：我们将系统的开发交给供应商，我们进行开发资源的集成，供应商必经做到研发接口的一致性（如数模接受及处理方式等）及同步化，不断缩短研发周期；同时，供应商溶入我们的产品项目管理之中，并行推进项目进度，实现快速交货。
    Q（Quality）质量：要求供应商具有有效的质量保证体系和稳定的实物质量，并且建立一体化的基于市场和客户需求拉动的质量问题快速响应机制和持续改进体系。
    C（Cost）成本：要求供应商建立精益生产体系，形成低成本制造的共同理念，基于百姓的购买能力建立具有竞争力的成本链。
    S（Serve）服务：要求供应商溶于我们的客户链管理，将他们的质量承诺、服务延伸到生产过程（指核心企业）、延伸到市场和最终用户，对供应商建立客户满意度评价指标。
    F（Flexibility）柔性：微车是一种百姓车，需求是广泛的，特别需要形成对市场的快速响应机制。我们要求供应商满足基于市场细分所形成的产品差异化要求，形成宽系列的价格与功能梯度，以满足各层次的百姓需求；同时，要求供应商对市场的变化具有快速响应的能力。
    ●提升与帮助供应商
    横向一体化管理明确了供应商在满足用户需求中的重要责任，作为核心企业有责任去提升和帮助供应商：
    我们的培训中心面向供应商服务，开设供应商专用的培训课程，要求供应商建立精益生产体系，按统一的工具和方式沟通、统一的运作方式运行。
    主机厂拖欠供应商货款形成行业难题，但是我们从更有利于供应商成长的角度出发，在支付方面创立了溢出支付法，只要求供应商给予我们40——60天的信用期（按供应商评价的A、B、C级去建立40天、50天、60天溢出支付），并实施电子化支付，以示公平，这样大大降低了供应商的经营难度。