逆向物流反击战—飞利浦减少退货的策略解读

产品退货现象越来越严重，每年因退货直接造成的损失高达几千万美元！怎么办？
    目前，家电公司的退货现象几乎成为家常便饭，尽管大部分的家电公司都把退货服务看成是推动新的销售渠道及销售额增长所必须付出的成本，但随着退货现象的增加，一个让人不能满意的数据——无缺陷退货率（No Defect Found）也逐渐变得很高。无缺陷退货率在家电产品中占到了70%，PC产品中占85%。一些种类的小家电更是超过了90%。飞利浦家电公司的情况就明显反映了这一点，作为一家非常有名的家电公司，其退货率甚至比行业平均退货率还要高。为了运输这些退回来的产品，飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的成本；再加上由这些退货现象衍生出来的索赔、反索赔等问题，飞利浦公司每年都会因此造成几千万美元的损失。
    为了处理退货问题，飞利浦公司的代理清算公司也费尽了周折，但成效不大。一方面这些代理清算公司本身存在着财务问题；另一方面这些公司在飞利浦家电公司的二级市场上所能追回的成本也很少。比如让那些清算公司代为销售的DVD产品，飞利浦1美元的损失也只能追回20-30美分。
    这个问题将飞利浦公司逼到了火山口。怎么办？追本溯源：从内部改革上做文章临危受命为了控制退货这项主要的成本产生点，1998年，飞利浦公司成立了专门的退货管理部门，并任命当时在产品推广部门工作的托尼为部门主管。这个决定是飞利浦服务公司的副总裁兼总经理凯恩·戈恩斯作出的，在当时曾引起了一些争议。因为大多数人认为，退货问题应该交给信用、财务部门或其他专业的服务公司来管理。凯恩力排众议，他认为，退货是市场销售的逆过程，而且经常是由不恰当的市场销售决策引起的，因此，退货管理部的主管头衔就落到了有着10多年市场销售经验的托尼的身上，在当时，这个任命作为一项管理创新，并不被看好。
    飞利浦公司传统的做法是，为了应对因退货产生的运输量的增长，公司开始设计逆向物流的工作流程，以便更有效率地沿供应链逆向把这些退货送回去。托尼却认为，有效的逆向物流虽然有利于减少损失，但对减少公司在每一个退货流程操作点上所丢失的利润却毫无帮助。要减少因退货而产生的成本，退货管理部门必须在减少退货上做文章，在货物进入逆向物流供应链之前，就努力阻止退货现象的发生。“大盘点”
    要真正认识有关退货的各种情况，不仅要知道处理了多少退货，而且还要清楚这些产品是为什么被退回的。那么，造成消费者退货、尤其是对无缺陷退货的原因是什么呢？经过托尼和他的管理人员对零售商和消费者的深入调查，以及对公司内原因的仔细分析，他们发现了以下几方面的原因。
    一是零售商无节制的退货政策。在调查中他们发现，零售商对三分之二的退货都进行了退款处理。这个数据对飞利浦公司来说尤其麻烦，因为大部分退货都被作为有缺陷产品而被退回到制造商处，由于退货量上升，运输成本也跟着上涨。其实，出现这个问题的主要原因是零售商没有使用修理商服务的意识；另外，零售商的销售人员没有受到很好的培训，不能让消费者很好地明白产品的性能和好处。还有，零售商制定的退货期限过长也是一个重要原因。
    二是消费者的错误习惯。为了弄清楚消费者的退货心理，在2001年，飞利浦公司和一家全国性的大零售商合作，就那些超过退货预算的产品种类在这家零售商的顾客中进行了有奖问卷调查。令人感到惊讶的是，居然有超过75%的顾客承认，他们知道其所退回的产品实际上是没有什么质量问题的。在美国，这种现象比在其他国家更加严重。产生这种现象的一个主要原因就是，在零售商这种非常开放、几乎是毫无节制的退货政策的怂恿下，人们逐渐养成了一种把货物“退回去”的习惯；并且大部分的消费者在没有购货发票时仍然得到退款处理的现象，也起到了推波助澜的作用。在销售现场传递的这种错误信息，助长了消费者肆无忌惮地退货风。
    三是公司内部的问题。首先，飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理，也没有非常清楚的退货管理规定和程序，因此公司内部就养成了一种在任何时候都可以让任何人把任何产品退回来的习惯。产品销售人员从来就不清楚由退货所产生的成本有多少，甚至连公司本身也从来就没有对总的退货成本进行过集中的统计。另外，飞利浦公司从来就没有在公司内部跨部门之间，或与零售商合作推行过什么退货解决方案。
    其次，由于各部门缺乏沟通与合作，公司缺乏一种通用退货衡量体系。不但美国和世界其他地区的退货衡量标准不一样，就连飞利浦公司内部的不同部门也使用不同的IT系统进行测算。公司各部门对按哪个时间段进行测量和如何对退货进行分类，不能达成一致的意见。
    再次，产品的包装或者使用说明书也有问题。调查表明，飞利浦公司的产品包装上缺乏透明性，使用说明书不能很好地说明产品如何使用。消费者要在飞利浦公司新推出的一些数字产品上花费太多的时间去弄明白使用问题，比如家庭影院、卫星系统、数字摄像机，甚至还有缺天线插孔的DVD播放机。除了产品的复杂性和技术问题之外，一些产品的硬件制造商和其他的软件或服务提供商之间的配合也存在着问题，使得说明书使用起来非常困难。说明书的缺陷是有硬件、软件双重身份构成的数字网络产品退货率比其它产品高出25%的主要原因，无缺陷退货率更是高出了90%。
    还有其他一些问题，比如公司对有些产品不能提供上门维修服务，或者是能够提供上门服务的独立服务提供商在逐渐减少等，都进一步加剧了退货现象的发生。
    另外，调查显示，有10%的退货实际上是商品在被偷走之后又被退回来，以换取现金。
    合纵连横：把零售商、服务商拉进战团
    托尼和他的管理团队发现，要减少退货，必须提高公司内外的协调性，加强公司内部和外部的合作。最重要的是让公司高层也充分认识到这一点：公司无法独自解决退货的问题，加强公司与零售商、服务商之间的协作非常有必要。全程掌握退货信息
    在高层领导的直接干预下，2001年，飞利浦公司终于在公司内部建立了一个跨部门的退货管理协作团队和一些相应的退货衡量标准。这个协作团体决定，将有缺陷产品退货和其他原因的退货（比如承运商损坏、库存平衡失误以及订单失误等原因造成的退货）区别开来。
    飞利浦公司现在的退货报告都是按照经销商、产品种类和型号分类做出的（表一显示的是这种报告的一个模板）。为了使退货的各项数据显得更直观和立体一些，这些数据和总的销售额、退货趋向以及整个公司的销售率等数据都体现在一张图表中，这样就很容易看出任何一点退货率的变化。报告还包括退货率和减少退货的目标百分比，这些数据使得协作团队的工作目标和成效一目了然。
    退货管理部门将这些退货信息向销售、服务、财务和产品部门以及高级管理层进行传达。这些信息按产品型号、部门和经销商分类列出，并同时提出相关的改进措施。为了保持退货报告的连续性，让公司中的任何人，不论在世界上的任何地方，只要能够接触到这些报告，就会看到同样的数据，飞利浦公司安装了SAP信息系统。这样连贯持续的退货管理报告，让一些主要部门的人员在收到这些报告的同时，也都接受了相应地减少退货的责任和目标。比如产品经理要注意自己负责产品的退货率，销售部门则会注意全部产品的退货率。另外，SAP系统将退货报告细分到型号和经销商的层面，其嵌入式适应功能使得退货管理部门可以出具月度或具体日期的退货报告，这些报告出来之后就提供给财物和物流部门，以便他们做出销售预测和库存计划。
    与此同时，飞利浦公司更加重视与零售商和服务商的紧密合作，共同减少退货现象发生。
    让零售商看到好处
    飞利浦公司采取措施提高产品服务。为了降低产品使用的复杂性，使产品更加容易使用，飞利浦公司采取了很多措施。
    一是公司着手努力改善产品的售后服务，增加了网上的服务支持，并对电话咨询中心的服务进行了改进，比如常见问题解答（FAQ）、连线下载以及DVD或其他数字产品的免费升级等等。
    二是在产品的包装盒内填加“阻止性”说明书。这些说明书都印有大大的“阻止”符号，引导消费者在把商品拿回到零售商店里之前，先和制造商联系。这些措施鼓励消费者通过直接接触制造商去解决产品问题。这对退货现象的减少起到很大的帮助。
    三是使用IEP。为了提高产品的易用性，2002年，飞利浦公司加入了“易用圆桌协会”（EOU）。EOU是一个计算机和消费类电子产品行业协会，旨在帮助消费者更好地使用高科技类产品。通过这个协会，飞利浦公司引进了一种叫做“初始体验预测表（IEP）”的目录工具。IEP是新产品设计团队所使用的一种工具，其中涉及25个调查问题，可以帮助新产品设计人员预测消费者使用新产品的各种体验。通过这种工具的使用，飞利浦公司的新产品在研发阶段，就可以在设计新产品的操作、包装和使用说明时，充分考虑到末端消费者的需求。这个措施非常有利于提高飞利浦公司产品的易用性，从而减少了电话咨询中心的呼叫次数，提高消费者的满意度，继而减少了无缺陷产品的退货量。
    这些措施带来的好处，也鼓励了零售商积极采用新的方法和技术防治退货，他们为减少退货和逆向物流的流量做出了一些调整。
    一是强化退货规定的管理。在最近两年里，零售商们强化执行以前已经存在的一些规定，如Best Buy等。一些零售商现在都把有关的退货规定张贴在商场里非常明显的位置。这些规定都提出了“重新进货费用”的概念，实际上已经有零售商在开始收取这些费用了。Target和Kmart等零售商也在强化实施“退货必须携带发票且必须在规定的退货期限内退货”的规定。为了解决退货问题，其他一些零售商还增加了新的举措，比如向顾客提供制造商和本地服务商的联系方法等，并且事先声明并非在各种情况下都接受退货。另外，随着电子类产品更新速度的加快，零售商们也意识到减少退货期限是其减少退货的一个重要措施。
    二是改善销售系统。销售商改善销售系统的原因之一，是为了找出那些反复违反退货规定的人并对他们加以防范。这些新系统可以按顾客、信用卡号码甚至产品的序列号对商品进行跟踪，以便于零售商能够确保退回来的商品是顾客在自己的商场购买的，并对那些反复退货的人进行跟踪。此外，许多退货柜台的电脑也开始显示商品及其主要部件的照片，以方便店员对退货加以辨认。这些系统为零售商提供了强有力的证明材料，使得他们可以拒绝那些不合理的或具有欺骗性的退货。其中，SiRAS系统就是应用比较成功的一个。
    让服务商看到利润
    在得到零售商支持的同时，飞利浦公司也把服务商“拉拢”进了阻击无缺陷产品退货的统一战线。对于服务商而言，这是一个“双赢”的格局。随着消费类电子产品升级换代不断加快，再加上这类产品的不易维修性，服务商也需要扩大自己的服务范围，以增加营业收入。
    因此，服务商很乐意通过对服务网络进行改造，为飞利浦公司提供一些额外的服务，例如退货产品的试验，为零售商进行程序调试；和飞利浦公司及其零售商一道，为购买复杂电子产品的顾客提供安装服务，如家庭影院系统和大屏幕电视类产品；帮助飞利浦公司分析某件产品的质量问题，新产品进入市场遭遇失败的原因以及顾客在产品操作方面存在的问题等；帮助飞利浦公司实施“当日反馈制”，为购买高价产品的消费者及时提供上门服务，预防成本高昂的产品发生退货现象；在得到飞利浦公司的认可后，提供“以旧换新+保修”的服务模式；在有质量问题的产品实际被返回到飞利浦公司之前，替换的产品已经被运到了服务商那里。通过提供诸如此类的解决方案，服务商就可以变成处理制造商退货的“一站式商店”。并且通过这种服务网络的改造，服务商有能力在退货舞台上扮演一个巡视、废品回收和进行调解的中间商角色，以防止高科技产品沿供应链逆向回到飞利浦公司。
    在过去5年中，所有这些减少退货策略的实施。对飞利浦公司来说意义非常重大。在前两年的时间里（即1999到2000年），飞利浦公司有了一个单独的退货管理部门，退货责任也由多个部门负责，但退货率还是高于消费类电子行业的平均水平。接下来的两年时间里（2001到2002年），飞利浦公司通过强化实施退货规定等措施，使退货率达到了行业平均水平。在2003年里，飞利浦公司又采取了几项退货管理措施，其退货率已经降到了消费类电子产品的行业标准以下。从1998年到现在，飞利浦公司平均每年减少的退货达50万件，价值超过1亿美元。
    编后：从飞利浦公司的案例中我们可以看到，如果想改善公司的运营状况，一方面需要有一个非常优秀的企业领袖去领导大家寻找解决问题的方法；另一方面，在现在高举供应链管理大旗的时代，解决问题需要公司内部各部门甚至供应链的上下游各单位通力合作，共同努力降低成本，提高利润！