实达电脑重组物流

残局
    2000年到2003年3月之前的实达电脑，是一盘谁也走不动的残局，棋盘之上的棋子都陷入一种绝望之中，高层的权力争斗，以及外部整个IT行业的疲软，都让实达进退两难。即便是后来盛邦入主实达之后，项公舞剑般的一连串资本游戏也没能让实达电脑恢复多少朝气。
    2000年，实达电脑在全国排名中，一路从第二位降至十七位；2001年，实达走向ST。当时的领袖叶龙无回天之术悄悄隐退，实达高层的权力斗争随之也变得更加激烈。由于当时的实达电脑已开始走向亏损，实达集团总裁候选人中，夺标呼声最高的贾红兵自然要把扭亏作为上台的“竞选诺言”。但根据一位前实达电脑业务骨干透露，2001年上半年所谓实达电脑赢利1000万元的数字，是在该利润中加上了为自己销售机器留下的备件金额，才形成1000万元的“辉煌”业绩。到2002年底，实达电脑才不得不羞答答地对外界称自己亏损了1000万元，但其员工却在内部论坛上忿然道：“原先6000万元的净值，现在只剩下600万元了！”
    一年后看实达，尽管当初赢利的真实与否已并不重要，但实达这些年暴露的问题却实在太多了。频繁的走马换将，不断地更改核心业务，一系列只添乱不见效果的变动，让本就里外受制的残局更加复杂。尽管实达已经摘掉了ST的帽子，但要做到真正的咸鱼翻身，恐怕还要从乱麻中一条条细心梳理。
    渠道之疾
    全面指责实达陷入困境是由于企业内耗以及资本游戏玩得太过，显然是不全面的。导致一个企业陷入困境的因素往往复杂而多样，但对实达电脑来说，渠道方面的问题显然是点燃实达险些自爆的导火索之一。
    实达家用电脑以前的渠道模式包括两层，实达电脑厂商到分销商是一层，分销商到终端专卖店等代理商又是一层。厂商只能支持到分销商一层，对代理商的支持则要靠分销商来完成，这种“矩阵式”的物流渠道，造成了厂商与代理商之间的脱节，非常不利于终端渠道的发展，也不利于实达电脑品牌在当地市场的推广。
    北京一家实达专卖店的王经理说：“以前我们的一个单子，通过分销商再到厂家那里，往往需要三四天的时间，等货到了我们这里已经接近一个礼拜了，这样做，我们的客户意见非常大。”
    当时任实达电脑总经理的邓宗煌显然认识到了这个问题，他在2001年开始对实达物流配送的业务流程进行重组，采用了商务运营部门与销售部门相脱离的双链运筹的策略。销售部专心做销售，而商务运营部门不仅要负责订单处理、产品储运等物流供货任务，同时将生产计划、物资采购等供货的前提环节也合并进来，使商务运营中心能够按照市场需求及供求情况去安排生产、采购配件和合理安排库存。同时，实达又设立了一个副总监专门负责采购供应管理，最终实现及时供货，提升渠道以对客户的满意度。为了进一步实现供货流程的闭环型管理，邓宗煌还带头制订了标准化商务流程，包括公司的ISO体系文件和各项内部管理文件，以期将各部门的采购供应资源充分利用起来。原先实达的每一个产品部门虽然有共同的用户，但各自都建立了自己独立的渠道和驻地机构，有时在某一地域就有七八个这样的机构，造成了资源的极大浪费。在这样一种错综复杂的情况下，实达业务流程重组的工作花费了相当的代价。
    客观地说，这一系列措施对实达的物流环节改善起到了一定的作用，当时邓宗煌在谈到渠道问题的时候曾经以非常专业的口吻说，采购者与供应者并不是单纯的买主与卖主的关系，而是利益的共同体，尤其对涉及金额巨大、市场变化莫测的PC行业来说，供应厂商给予的支持，对公司的发展来说，是极为重要的战略保障，因此实达在2001年着重加强与核心供应商建立长期的战略合作关系。
    随后不久，麦肯锡来了，依然提出的是“矩阵式”管理方式，力图解决如何通过配送，实行资源的最佳配置和运作的高效快速。然而这些措施依然没有把厂商和代理商之间的脱节问题从根本上解决，这也是麦肯锡败走实达的原因之一。可以说，麦肯锡和邓宗煌对实达进行的手术并不彻底，脾脏之患和筋骨之疾在实达这个重症病人身上同时存在，而麦肯锡和邓宗煌恰恰只解决了其中一个问题。
    外科手术
    年初，一大幅“一切为了销售，一切服务于销售”的红色标语，悬挂在实达电脑总部的办公大楼里，实达电脑高层在公布未来的三年战略规划时坚定地表示：“实达电脑的定位是销售，要做一个彻头彻尾的销售型IT企业。”
    业内人士分析，伴随实达电脑的重新定位，紧接而来的就会是渠道的外科手术。
    果然，随后不久的3个月时间里，实达开始对渠道动刀。
    在家用渠道方面，实达电脑变革零销售渠道模式，集中力量发展金牌专卖店，资源向终端零售点倾斜。实达电脑在2002年发展700余家专卖店的基础上，将发展150家金牌专卖店，同时在华北、华东、福建等区域力拓三、四级市场，提高渠道覆盖范围和覆盖密度。
    与其他PC供应商不同的是，2003年实达电脑将在华北、东北、华东、华中和福建建立区域物流平台运作体系。区域物流平台由现有核心分销商为主体，负责除商用电脑产品以外所有产品物流及货款回收工作。这意味着实达电脑在上述区域取消了分销商，实现了从二级渠道模式向扁平化渠道模式的跳跃式过渡。在华南、西南、西北等区域则继续执行原有渠道模式。
    以东北地区为例，东北的物流平台是实达的派出机构，由实达直接管理。实达发货给物流平台，实达的总部下单调拨专卖店，而专卖店把货款直接划给总部，物流平台的运作费用则与实达总部结算。事实上，物流平台相当于“库存”的作用，这样可以减少公司的资金压力，加快物流周转速度，同时还可以实现销售一线的业务管理和开拓向终端目标的转移。另外，也可以保证新合作伙伴的利益，实现渠道的稳定转型。
    实达华北分公司的经理金炳华说：“以往实达专卖店的数量、质量和人员配备等参差不齐，品牌建设效果一般，市场开拓不力，加上电脑专卖整个大环境不景气，所以实达专卖店的经营状况并不好。现在，要解决以上问题，这也是金牌专卖店概念得以产生的原因之一。”
    在实达的这次渠道调整中，入选金牌专卖店的条件比以前更加严格、规范。比如要求经销商拥有一定的营业面积或电脑专柜，要进行统一的店面装修，经销商应具备一定量的月销售能力，金牌专卖店内不允许经营其他品牌的产品等。实达为金牌专卖店提供的资源包括价格保护、销售奖励、广告及市场推广等，同时金牌专卖店比其他分销商享有更多的服务和支持。
    业内人士分析认为，在确定了“销售型公司”定位后，实达必须要明确销售的产品群和业务群。现在仅靠单一的产品线已经很难维持渠道的合作关系，这就需要丰富的产品线来共享渠道资源。而金牌专卖店就是实达实现这一目标和转型的一个平台，通过对金牌专卖店的管理，提升实达对终端销售能力的控制、终端零售点的运作和服务水平。
    金炳华告诉记者，在物流平台的运作过程中，实达不会有既得的利润增长，相反，要把更多的利润空间让给专卖店，还要拿出自身成本的2个点用来支持物流平台的运作。
    “这主要是公司长期发展的考虑，以适应渠道扁平化的发展趋势。”金炳华说。
    商用电脑渠道方面的模式可分为三种：行业代理商、增值代理商、商用分销商。增值代理商是实达电脑在区域商用市场的核心合作伙伴，他们将实达电脑针对该行业的特点制定了一整套"量身定做"的解决方案，增值代理商自身设计的服务方案一并提供给行业客户，以此提升实达电脑在行业客户中的品牌形象。
    今年实达商用电脑的渠道工作重点就是扶持增值代理商，将那些销售能力比较强、与行业客户联系密切的行业代理商发展为增值代理商，并为他们提供更多的利润空间，以及在价格、供货周期、信贷以及商务操作上都给予一定的方便和优惠。另外，在利润补贴之外，还会给予额外的回扣，这对行业代理商来说，也具有非常大的诱惑力。