HP物流

1995年，当供应链管理（Supply Chain Management）的概念还没在德语的应用中被接受时，位于Boblingen的HP就提出了「供货商要如何做才能满足日渐增强的顾客需求」的问题。慕尼黑的企业顾问公司Hoffmann & Zachau拜访了七家对物流管理特别出色的企业，对他们做了「最佳实务模式绩效评鉴」（Best-Practice-Benchmarking），HP（Hewlett Packard）是这七家其中之一。
    1990年代初期时，HP的顾客对于两个月的订单履行时间算是很满意的。然而，这样的情况在很短的时间内就有了剧烈的变化，现在的顾客都希望能显著地缩短供货时间。HP很快就认知到，缩短生产时间固然可以暂时缓和问题，然而，还是要把从原料供应一直到销售这整条关系链都一并考虑，才有可能找到长期有效的解决方式。
    HP开始重新思考制造生产程序的问题，对于关键性的工作程序以及自身的核心能力提出质疑，结果发现，HP的工作程序上，从顾客订货的时间点开始就很有问题，有些生产步骤，例如电路板的制造、装配，仓储以及包装，交由其它的厂商来做的话，可以更快、更有效率。此外，他们也认识到，一个改善过的计划程序，对于供应链的最佳化是一个很重要的助力。然而，基于产品的多样性，想要做一个从头到尾、从上到下的完整计划是不可能的，Heinz Schmid，HP的供应链管理人，可以证实这一点：「以前我们老是有装配错误的货品堆在仓库里。」 因此，只有 ”Build-to-Order” 的生产概念（接到订单之后才组装产品）才是唯一可行的路。斯图加特附近的Herrenberg新厂建成启用之后，整合在新的、流畅的供应链策略之中，好几个问题一下子就解决了。
    Herrenberg厂的产出供应欧洲市场所需，95%的订单量可以在48小时之内交货，分散在欧洲各地的区域性的暂时仓储就变成多余了。此外，那些不属于自己核心能力的制造程序都将外包给其它的公司去完成：所有的仓储、包装、销售以及几个制造步骤。为了保持机动性及及方便和供货商的联系，重要的供货商都座落在工厂周边20公里的范围内。外包的HP业务部份以联合经营（Joint Venture）的方式来进行，如此就可以以成立新公司来代替裁员。而这些公司中，情况最好的，到目前为止，其员工已经增加了五倍之多。透过这样的结构调整，订单履行的时间可以由60天缩短为6天，交货的准时性大大地改善了，顾客的需求因此也可以完全被满足。
    一个好的供应管理必须具备的是，提供给供货商一个发展路线，让他们可以看到长期合作的好处（对双方面来讲都是）。HP的做法是订立了一个公开明白的方针（”Open Book Policy”），形成共同合作的重要基础。仓储业者LGI为了要鼓励革新与程序改进，在第一年内会保留因为生产力提升所节省下来的成本，到第二年才重新协商支付条件；又为了要激励LGI里为HP工作的员工，HP保证在达到一定的目标时会给予分红奖励，透过这整个程序，在头半年就替HP减少了一半的仓储费用。
    随着程序透明度的增加，供应链中（生产与物流的程序中）的瓶颈就很容易被找出来做为改善的目标，所以，当HP在Herrenberg设立新厂的同时，也着手改变销售策略--因为这点被认为最有可能缩短订单履行的时间。HP将物流链（logistic chain）细分成更小的段落，供应程序的平行化更缩短了供应时间。
    HP的例子清楚地显示，供应链管理组织是如何改变的，而一个成功有效率的供应链又必需具备哪些要素。