警惕第三方物流企业“短周期”问题

一、第三方物流企业“短周期”原因分析
1.从理念来谈，物流应是系统性工程。物流发展的竞争力不仅在于交通运输，还在于金融等其他配套环境。一个地区想在物流发展上领“风骚”，除了道路、港口这些物流基础设施建设领先周边地区外，还要做好金融服务等。
香港之所以拥有领先亚太地区的物流优势。除了自由港的因素外，还有完善的其他配套环境。香港是国际金融中心，资讯和资金自由流通以及货币可自由兑换，拥有庞大的融资平台，另外拥有大量专业人才，以及广阔的国际商业网络。物流被看成一个系统工程，因为物流与资金流、信息流等密不可分、相互依存。
2.从发展模式来言，规模化应先精细化。与其绞尽脑汁，一心想着做大做强，不如做精做优。因为与传统意义的物流不同，现代物流的竞争力已不再是拼谁的运输车多，而是融合了信息化，越是专业就越能体现高效率。加大信息化方面的投入，做最专业的信息化物流供应商，能带来丰厚的利润。
为抢占物流市场份额，一些物流企业争先恐后大打并购战，一厢情愿地想实现企业集团化、规模化经营。在市场上硝烟四起的并购战中，各取所长、优势互补的整合，固然起到降低物流经营成本、节省客户物流费用的好处。但那种操之过急，利用银行贷款的“蛇吞象”式并购，往往因力不从心致使险象环生。即使“强强联合”，也可能因企业文化差异等管理问题，难以整合而拖累得精疲力尽。
3.从企业核心竞争力而言，第三方物流企业缺少核心因素。很多物流企业提供的都是同质化服务，没有自己的特色和优势，最终为了市场份额不得不拼价格。因此，虽然物流市场蛋糕一天比一天大，但物流企业的市场生存环境却一天比一天糟糕，第三方物流企业也受到了一轮又一轮的市场冲击波。大浪淘沙，中国第三方物流企业的平均寿命只有两年，即使是国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有五年。
此外，市场环境日新月异，第三方物流企业还缺乏长期有效的战略规划。定位模糊，不顾企业自身特点，盲目跟风扩大服务领域，从而导致自身竞争优势被弱化。
二、应对第三方物流企业“短周期”
1.经营理念上，要服务至上。在无数次栽跟头之后，第三方物流企业不得不在服务上下功夫了。说到底，物流企业的核心就是服务，物流企业的产品就是服务，物流企业卖的就是服务，物流企业的竞争已集中在这半透明状态的“服务”上了，拼到底还是“拼服务”。特色、精细的服务做好了，企业经营风险就会降低，业务就有了量的保证，破产系数也就较小。
2.在会计上，保证15%毛利润。物流是一种服务，服务是有价的，为竞争而过于降低价格只会出现“豆腐渣工程”。调查显示，第三方物流公司赢利较高的只有7%左右，微利的60%左右，基本盈亏平衡的是15%左右，亏损的有18%左右。
第三方物流公司追求的毛利润不能低于15%，这是近两年来所有第三方物流公司的共识，否则就会亏损。6个百分点的税率和6个百分点的管理费率(管理规范的企业在5个百分点左右)，加上其他费用，第三方物流公司的成本在13个百分点左右。因此，毛利润低于15%的3PL公司也就无钱可赚了。
3.在技术上，应用信息系统。“物流的灵魂在于系统”，物流区别于传统的运输行业，其本质就在于物流有先进的物流信息系统，物流的快速发展也得益于电子商务的快速兴起，得益于IT技术的高速发展，得益于部分高科技的应用，如GPS等。只有当第三方物流公司的信息化水平提高了，才能保证提供快速、安全、便捷的服务，才能使公司的成本进一步降低，才能逐渐形成核心竞争优势，也才能使公司发展壮大具备一定的技术条件。为此，信息网络系统的建立及货物追踪监测系统的完善显得非常重要。
4.发展战略上，要资源整合。第三方物流公司的成功之处就在于对社会资源有力的整合。其中，外部资源整合，包括社会车辆资源整合，如“合同制”、“会员制”、“挂靠制”方式；社会仓库资源整合，如“租赁制”、“合建制”方式，以及仓储的“自管”、“托管”、“合管”形式；社会人力资源整合，如“录用制”、“合作制”、“加盟制”方式等；内部资源整合，如人力资源整合，采取先进的项目管理模式，科学的绩效考核指标和激励机制，特别是对市场营销人员的激励机制。其他如多客户整合、多线路整合、多品种(产品)整合、多区域整合、多物流环节整合、管理费用整合等。
总之，我国第三方物流公司处于高速发展的初期，其短周期是物流行业处于发展初期的一个行业特征，但由于我国第三方物流公司存在较多的问题，又面临外资的挑战，这对于一些极具潜力的第三方物流公司健康发展造成了障碍。让有一定竞争力的第三方物流公司稳步发展，对于确保我国物流经济安全显得至关重要。因此，解决第三方物流公司短周期问题迫在眉睫。