精益生产之5S在中国的成与败－－儒家思想不适合现代企业管理

5S作为企业现场管理的杰出手段，已经被很多企业认知和认可。这个源自于日本的管理方法，是日本企业快速发展的基石，是目前最先进的生产组织形式精益生产的基础和源头。5S可以说是最早引进国内的现代企业管理方法之一，但在中国的发展又如何呢？国内很多企业通过推行5S告别了脏、乱、差的现象，但难以在此基础上有所突破，大部分还是只停留在整顿环境卫生方面，可以说不是真正的5S管理。诸多的因素导致了5S在中国的失败。 
一、对5S的认识不够，没能真正认知5S的威力。
最早开始接触5S的时候，大部分人都认为5S就是打扫卫生，经过这么多年，还有很多人这样认为。其实，5S远远不只是打扫卫生，从5S中每个S的定义来看，我们会知道每个S都有她的目的和作用。整理：区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉。通过整理可以节约空间和提高效率。整顿：将剩下需要的物品分门别类的加以定置和标识，做到物有其所、物归其所。通过整顿可以大幅提高现场工作效率，使作业变得简便有序。清扫：将现场进行彻底的打扫，检查现场的问题，预防和杜绝污染。通过清扫不仅可以使现场彻底干净整洁，还能暴露出一些潜在的问题和缺陷并加以改进。清洁：翻译成中文的第四个S清洁不是指现场环境卫生的整洁，而是要将前三个S的行为制度化、标准化，通过清洁能让好的行为得于贯彻执行。素养：指通过坚持前4个S的行为和要求，逐步将要求转变成员工的行为习惯，最终达到提高员工素养、提升企业文化的目的。从5个S来看，整理是基础，整顿是核心，清扫是优化，清洁是过程，素养是目的，5S其本质是希望通过行为改变习惯，通过习惯提升素养，但只有严格的按照前5S的步骤和方法才能最终达成素养，所以每个S都很重要。
二、对5S的把握不够，不能正确运用5S的工具。
“红牌战略”是5S非常重要的工具之一，但很多企业实施5S很久却没有听说过“红牌战略”。整顿要达到提高效率就必须合理化、规范化的对物品进行定置和标识，而不是简单的将剩下的物品随意定置。要做到合理化和规范化就必须引入工业工程学(IE)和人体工程序的理念和方法，即需要现场员工参与又不能完全按照他们的想法。而且整顿工作将是体现5S功底的地方，俗话说“内行看门道，外行看热闹”，5S现场效果好不好，不是看现场有多漂亮，是看现场布局是否最合理。清扫要根除污染源是需要很好的问题分析和解决能力，需要团队参与共同改善课题。这些都需要充分掌握5S运用的工具和方法，也需要跳出5S的范畴，寻求更多方法解决问题。
   三、5S实施的方向不对，没有结合企业的经营目标。
        前文提到把5S理解为打扫卫生是一种错误，这种错误越来越少了，但有些又走入了另一个误区，追求5S实施的表面效果，比如说很多人实施5S把现场的美观作为第一位。“现场美观”并没有错，但如果把这个作为目标就大错特错。为了追去美观，很多企业5S实施过程中，用新物品替代了旧物品；为了追求美观，牺牲了员工的工作方便，比如有些企业购买新柜子来放置工具，为了美观将柜子整齐统一放置在车间一角，员工为了使用和归位这些工具，需要在工位和工具柜间来回走动，严重影响工作效率，员工当然不乐意。发了钱不仅没有得到好处，反而惹来了员工抱怨，劳民伤财啊！可想而知，这种方式肯定要无疾而终。
四、不能结合企业实际情况建立自己的5S体系。
教条主义也算是中国传统文化的特色了。很多企业在5S实施过程中总是希望有拿来就能用，只要照办照抄就可以的做法。因此总是希望能参观已经实施的企业，最好是和自己一样的企业。殊不知没有任何两家企业是一样的，即使是产品一样、流程一样，最起码人是不一样吧，管理也不一样吧。参观了优秀企业，又认为自己这不一样，那不一样，不可能做到那种程度。等等诸如此类都是体现了一种教条主义精神作怪。5S不是一件物品，拿来就可以用，而是一种管理方法，需要消化、更需要创新的管理手段。没有消化就不能起到真正对企业的提升目的，没有创新就没有超越，意味着你永远都跟在别人后面。
五、不能坚持，最终回到原形。
5S实施失败最多的是因为不能坚持，坚持也确实是5S实施的难点。为什么不能坚持呢？很多管理者总是抱怨员工素质差，坚持不了。事实上是这样吗？其实说到坚持，往往最先坚持不了的不是员工，恰恰是我们的管理者。从最高层管理到中层管理者，我们这些管理的中坚力量首先坚持不了。提出5S实施的一般都是企业的最高层管理者，5S的实施也必须要有高层管理的重视和支持，必须先有由上到下的实施过程，才会有由下到上的改善过程，但往往由上到下还没有完成，高层的管理者就坚持不了了。有几方面的原因导致不能坚持。
5S不能坚持的原因： 
1.      实施初期就决心不大。很多管理者想要实施5S是从一些触动开始的，这些触动有可能是一次优秀企业的参观，或者是一次讲座，一次个人交流，一次专业研讨。有所触动了想要在自己的企业也“试试看”，试一试是注定要失败的，5S是需要改变一个企业的行为观念，而且是通过一些琐碎的小事情，高层领导没有决心是不能彻底改变大家对这些“琐碎小事”的态度的。
2.      管理者的决心不能传达给所有员工。很多企业高层管理者表达决心往往是通过会议的形式，会议能传达多大的范围呢？会议的谈话又能表达多少的程度呢？会议探讨的影响时间能延续多久呢？除了口头表达对5S的重视之外，行动的传达是至关重要的。高层管理者多久会去一次车间？去车间都关心一些什么事情？看一些什么事情？批评一些什么事情？管理者的一举一动都在给员工传递信息，其实要听汇报，要看报表，在办公室就可以了，到了现场看的就只有现场问题了，当然如果是走马观花，那还不如不去的好，省心省力。
3.      因为没有实现预期的效果，让管理者失去信心，也就不再重视和关心。没有效果也要从两方面来看，一方面是因为期望太高，5S是需要一个循序渐进的过程来逐步提升的，需要一个相对较长的过程，不是一蹴而就的西药。另一方面是因为没有掌握方法或方法运用不当以至于没有达到预期效果。
4.      员工不能坚持。主要是因为领导没有坚持，还有就是方法不当导致增加很多工作量而让员工反对。也有做好了但没有相应的奖励措施打击了员工的积极性的因素，但这个相对来说比较少。因为目前很多企业管理还是以“压迫式”的要求为主的，而且这种方式效果也不错。
    其实，5S成败最关键的是人，是人的观念的问题。不仅是个人的观念问题，是企业的观念问题，是民族的观念问题。
    5S产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家，要发展经济，何等艰难可想而知。但是日本人站起来了，而且是迅速的站起来了。一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。靠什么？我想依靠的不是个人也不是个别企业，依靠的是整个日本民族。大家可能要骂我怎么没有良知了，抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢！而5S也正是融入了这种“认真对待每一件事情” 和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。
    儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵，讲求人际关系的和谐。正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系，宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。导致很多工作、很多要求不能完全被执行了落实，工作很难有突破，也很少会有共同挑战极限的团队合作。大家得过且过，有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。比如我们在5S检查过程中总是耳根太软，被检查人总是找种种理由说明为什么没有做到位，检查人就降低要求将就过去了。然而5S实施到一定阶段是需要一点“鸡蛋里挑骨头”的精神才能不断突破，才能真正实现改变企业体质、企业素质的目的。这个和我们传承了5千年的儒家思想好像是有些不一致的。
    不是说儒家思想不好，人际和谐不好。只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。工作中工作第一位，先做事后做人，生活中人际关系第一位，先做人再做事。只有这样，5S才可能真正在中国企业内生根发芽，中国企业才能练好内功。从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识，所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。
    我们要面对现实，要承认差距，但我们不甘于落后。我们需要挑战自己，需要打破传统，需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求，需要能超越的创新思维。总之，我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。